Как управлять рабами — Джерри Тонер, Марк Фалкс

Как управлять рабамиЦепочка событий – не случайных, но не связанных между собой, – побудила римского патриция по имени Марк Сидоний Фалкс составить это пособие-наставление античного топ-менеджера. Во все века (а от времен, описываемых в книге, нас отделяет более двух тысячелетий) главное в искусстве управления – управление людьми. Труд Фалкса посвящен именно этому, и мудрость римлянина очень полезна нам, хоть отношения большинства работников с большинством работодателей и претерпели существенные изменения. Современному руководителю вряд ли будет полезно знание о том, где в столице Италии купить сотрудников-евнухов и как при найме отличить соискателя, которого долго морили голодом, от сытого и здорового, попавшего в плен после поражения в битве. Каждое слово, каждая деталь в повествовании автора (от лица римлянина Фалкса книгу записал известный британский историк Джерри Тонер) выверены по десяткам исторических источников – от Аристотеля до Катона.

Все уроки от Марка Сидония Фалкса важны и актуальны сегодня. Например: «…жизнь раба – это не только тяжкий труд до седьмого пота. В ней должно быть время для отдыха и нехитрых развлечений. Это разумно при условии, что рабы прилично себя ведут и выполняют свою нелегкую работу. Ведь довольный раб будет в дальнейшем хорошо работать, и наоборот: рабы, погрязшие в нищете, измученные невзгодами и страданиями, совершенно не склонны к трудовому энтузиазму, всегда пытаются увильнуть и отвертеться от любого задания».

Книга «Как управлять рабами» предназначена руководителям коммерческих организаций различной юридической формы и государственных унитарных предприятий; студентам и преподавателям высших и специальных учебных заведений; администраторам государственных и некоммерческих организаций; офицерам всех родов войск, а также любителям истории Древнего Рима и ценителям мудрых советов, изложенных в прекрасном переводе на русский язык.

Джерри Тонер, д-р наук, профессор, руководитель исследований по античной филологии в Кембриджском университете, преподаватель факультета античной литературы. Его научная деятельность посвящена истории и культуре общества Древнего Рима. В настоящее время работает над рядом проектов, исследующих общественные отношения низших слоев римского населения. Совместно с Мэри Бирд ведет курс «Массовая культура в Римской империи». После защиты докторской диссертации по античной литературе в Кембриджском университете Тонер в течении 10 лет был инвестиционным менеджером в лондонском фонде фондов и управлял активами на 15 миллиардов долларов. Свой опыт в бизнесе Джерри Тонер использует, курируя учебу студентов программ MBA и EMBA, а также возглавляет Комитет по инвестиционной стратегии.

Предисловие к книге «Как управлять рабами»

Ведий Поллион, богатый римлянин, решил произвести впечатление на императора Августа и отдал приказ наказать молодого раба за какую-то провинность, бросив в пруд с муренами. Однако Август не был впечатлен. Более того, он был возмущен необъяснимой жестокостью и приказал Ведию освободить мальчика.

Можество римлян, как и Август, считали чрезмерную жестокость по отношению к рабам неприемлемой и шокирующей. Они понимали, что запугать рабов – вовсе не означает заставить их хорошо работать. Рабы были для хозяина дорогим капиталовложением, и жестокость по отношению к ним означала причинение ущерба собственным активам. Римляне предпочитали использовать иные методы, побуждающие рабов работать лучше и охотнее, – от небольших поощрений и долгосрочных стимулов до действий, направленных на улучшение моральной атмосферы в домохозяйстве и выработку командного духа. Из этого опыта мы способны почерпнуть больше, чем может показаться на первый взгляд, представлений о том, как успешно управлять людьми в современном мире, в компаниях и корпорациях.

Кроме того, книга «Как управлять рабами» показывает, как римляне относились к руководству и лидерству. Они понимали, что существует огромная разница между наличием организационных навыков, позволяющих создать некую структуру, и способностью действенно руководить ею. Одна из проблем современных менеджеров заключается в том, что они зачастую неуютно чувствуют себя в лидерской позиции. Они стремятся сохранять со всеми дружеские отношения. В Риме такая слабость послужила бы предметом для насмешек. Разве Юлий Цезарь вел свои легионы, убеждая их вникнуть в необходимость покорения Галлии? Успешные лидеры должны выделяться из общей массы и использовать свои выдающиеся способности, чтобы вдохновить, уговорить, а иногда и просто заставить людей делать то, что сделать необходимо.

Некоторые западные читатели нервно реагируют на данную книгу, говоря, что владеть рабами и управлять подчиненными – это совершенно разные вещи. В общем смысле они, конечно, правы. Но при более глубоком рассмотрении вопроса мы обнаружим немало общего между двумя разными ситуациями. Это неудобная истина, но истиной она от этого быть не перестает: как древние рабовладельцы, так и сегодняшние корпорации стремятся по максимуму использовать свои человеческие ресурсы. Если смотреть глубже, управление другими людьми всегда предполагает поиск решений извечных проблем: оценка работников в условиях ограниченной информации, мотивация их, поощрение, поддержание дисциплины и наложение взысканий и, наконец, способы расстаться с ними. Как бы мы ни стремились замаскировать суровые реалии наемного труда пышной риторикой взаимного сотрудничества и дружеских отношений в условиях «работы в одной команде», нам будет полезно прислушаться к прямолинейно-честным высказываниям древних римлян. В те времена каждый ясно сознавал свое место, пусть даже иногда, как ни ужасно, место в очереди на казнь.

Я думаю, что российским читателям гораздо лучше, чем их британским современникам, ведомы нравы необузданного капитализма. Взлеты и падения последних двух десятилетий наглядно продемонстрировали им как преимущества, так и проблемы, которые может нести с собой экономический либерализм. Я также ожидаю, что российская читающая публика сумеет по достоинству оценить те качества, которые присущи Марку Сидонию Фалксу. Это решительный администратор, которому не свойственны слабости сегодняшних западных руководителей. Он хорошо понимает, что надо делать, чтобы подчиненные его уважали, как поддерживать порядок в доме и в хозяйстве. Если для достижения этих целей придется с кем-то обойтись жестко, ну что ж – такова суровая жизненная необходимость.

От автора

Я – Марк Сидоний Фалкс, благородного происхождения, чей прапрадед был консулом, а мать происходит из древнего сенаторского рода. Нашей семье было присвоено имя Falx («лапа с когтями»), потому что мы никогда не упускали своего. Я с отличием прошел пятилетнюю службу в VI Железном легионе, в основном участвуя в операциях против доставляющих нам немало хлопот восточных племен, прежде чем вернуться в Рим – вести свои дела и управлять своими солидными земельными владениями в Кампании и Африке. Моя семья владела бессчетным количеством рабов во многих поколениях. Нет ничего такого, что было бы нам неизвестно об управлении ими.

Чтобы писать для круга лиц, не являющихся римлянами, я был вынужден воспользоваться услугами некоего Джерри Тонера, педагога одной из наших бедных северных провинций, который знает кое-что о римском укладе, но едва ли разделяет с нами многие из наших достоинств. Более того, это человек настолько кроткий и тихий, что я никогда не сталкивался с такими за пределами класса рабов: он ни разу не дрался, едва ли способен выпить амфору разведенного вина и даже опускается так низко, что сам моет спину своему ребенку, вместо того чтобы оставить столь недостойные дела своим рабам и женщинам. Ему, однако, повезло жениться на женщине редкой красоты и интеллекта (хотя она, пожалуй, суется всюду со своим мнением больше, чем положено женщине), которой я очень благодарен за то, что смысл моего текста стал ясен читателям из варваров.

Марк Сидоний Фалкс

Рим, Канун мартовских ид


Как управлять рабами — Джерри Тонер, Марк Фалкс (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Руководство разумного инвестора. Надежный способ получения прибыли на фондовом рынке — Джон К. Богл

Руководство разумного инвестораЭта книга написана Джоном Боглом – легендой фондового рынка и основателем компании Vanguard – крупнейшего в мире семейства взаимных фондов. За резкую критику отрасли одни саркастически называют его Святым Джеком и бельмом на глазу, другие – отцом индексных фондов, совестью отрасли и лучшим другом инвесторов. Всех этих эпитетов он удостоен за то, что совершил своего рода революцию в отрасли, доказав, что реальная доходность управляющих компаний может быть гораздо выше, если отказаться от огромных расходов на содержание, рекламу и т. д.

Еще будучи студентом Принстона Богл разработал идею индексного фонда, в задачу которого входило просто отслеживать рынок. Такой фонд не требовал дорогих специалистов и высоких оборотов портфеля. Богл разрешил конфликт отрасли, существующий с момента ее появления: кому в первую очередь зарабатывают деньги управляющие компании – себе или своим клиентам? Богл принял сторону клиента. Прочтите эту книгу и снизьте риски своего портфеля.

Характеристики книги

Дата написания: 2013
Название: Руководство разумного инвестора. Надежный способ получения прибыли на фондовом рынке
Автор: Джон К. Богл
Объем: 200 стр., 30 иллюстраций
ISBN: 978-5-91657-697-9
Переводчик: Н. А. Коневская
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Руководство разумного инвестора»

Казалось бы, успешность инвестирования целиком и полностью определяется здравым смыслом. Однако, как сказал великий «Оракул из Омахи» Уоррен Баффет, «инвестировать просто, но нелегко». Арифметика подсказывает и история подтверждает: выигрышная инвестиционная стратегия состоит в том, чтобы приобрести акции всех котирующихся на рынке национальных компаний по самой низкой цене. Тем самым вы гарантируете себе получение почти всех доходов, генерируемых эмитентами: в форме дивидендов и за счет роста стоимости акций.

Лучший способ реализации этой стратегии несложен: инвестируйте в фонд, имеющий такой портфель акций, и никогда из него не выходите. Подобный фонд называется индексным. По сути своей индексный фонд – это «корзина» (портфель), в которой лежит очень много «яиц» (акций). Создается «корзина» для того, чтобы с точностью воспроизводить общую динамику любого финансового рынка или сектора. Портфель классического индексного фонда по определению должен представлять собой «полную рыночную корзину», а не включать в себя лишь несколько специально отобранных «яиц». В таком фонде устраняются риски, связанные с акциями отдельных компаний и отраслей, а также риски, обусловленные предпочтениями управляющего фондом. Остаются только общие риски, присущие фондовому рынку, которые сами по себе достаточно высоки (не стоит обольщаться по этому поводу). Индексные фонды компенсируют недостаток краткосрочного азарта от биржевых операций поистине впечатляющей эффективностью в долгосрочном периоде.

Индексные фонды устраняют риски, связанные с акциями отдельных компаний и секторов, а также риски, обусловленные предпочтениями управляющего фондом. Остаются только риски самого фондового рынка.

Перед вами не просто трактат об индексных фондах. Эта книга призвана в корне изменить ваше представление об инвестировании. Разобравшись в тонкостях работы финансовых рынков, вы увидите, что лишь инвестирование в индексный фонд гарантирует вам достойную долю той прибыли, которую приносит бизнес. Благодаря магическим особенностям расчета сложных процентов ваше постоянно растущее состояние с годами будет приносить доход, который безо всякой натяжки можно назвать фантастическим.

Инвестиционная деятельность

Речь идет о классическом индексном фонде – диверсифицированном, имеющем в портфеле все (или почти все) акции фондового рынка США (совокупная капитализация которого достигает 15 трлн долларов), работающем с минимальными затратами и без комиссионных выплат консультантам, с низкой оборачиваемостью портфеля и высокой налоговой эффективностью. Такой индексный фонд является своего рода собственником «корпоративной Америки», покупая акции каждой компании на фондовом рынке пропорционально объему рыночной капитализации и затем владея ими бессрочно.

Не стоит недооценивать силу сложных процентов, рассчитываемых на прибыль компаний. В прошедшем столетии доходность капитала корпораций США составляла порядка 9,5 % годовых. Проведем расчет сложных процентов с временным интервалом в десятилетие и получим интересную картину. Каждый вложенный доллар через 10 лет превращается в 2,48 доллара, через 20 лет – в 6,14 доллара, через 30 лет – в 15,22 доллара, через 40 лет – в 37,72 доллара, а через 50 лет – в 93,48 доллара. Сложные проценты действительно творят чудеса, но в них нет ничего сверхъестественного. Попросту говоря, благодаря развитию бизнеса, росту эффективности, изобретательности и инновациям американских корпораций капитализм как система создает и наращивает капитал в интересах акционеров компаний. В этой связи можно сказать, что инвестиции в акции – беспроигрышная игра.

Создаваемая бизнесом прибыль в конечном счете трансформируется в прибыль фондового рынка. Не представляю, какую долю этой прибыли вы заработали в прошлом. Однако, согласно академическим исследованиям, если вы типичный инвестор в отдельные акции, то ваш доход ниже рыночного примерно на 2,5 % в год. С учетом этого при доходе в 12 % годовых – а именно такой уровень в последние 25 лет обеспечивали компании, входящие в расчет индекса Standard & Poor’s 500 (S&P 500), – ваш ежегодный доход оказался ниже 10 %. В результате ваша доля пирога фондового рынка, каким бы он ни был, получилась меньше 80 %. Более того, как вы узнаете из главы 5, если вы типичный инвестор взаимных фондов, то преуспели вы еще меньше!

Если вы не верите, что подобное происходит с подавляющим большинством инвесторов, вспомните незыблемые правила арифметики. Именно на этих правилах основана игра. Будучи инвесторами, все мы получаем прибыль фондового рынка, которая распределяется среди всех нас. Если один получил более значительный доход, то у другого он окажется меньше (при этом у второго он будет меньше ровно на столько, на сколько окажется больше у первого). Без учета затрат на инвестирование игра с фондовым рынком – это так называемая игра с нулевой суммой.

Расходы на игру снижают выигрыш победителей и увеличивают потери проигравших. Кто же побеждает? Думаю, вы сами знаете ответ на этот вопрос. Побеждают посредники: брокеры, инвестиционные банкиры, инвестиционные менеджеры, маркетологи, юристы, бухгалтеры – словом, все те, кто обслуживает операционную деятельность финансовой системы. Именно они оказываются победителями в игре под названием инвестирование, ведь крупье, как известно, никогда не бывают в проигрыше. В казино всегда выигрывает заведение, на скачках – ипподром, в лотерее – государство. Инвестирование в этом отношении ничем не отличается. После вычета затрат на инвестиционный процесс вы придете к выводу, что попытка выиграть у фондового рынка обречена на неудачу.

Вычтите из своих доходов издержки на финансовых посредников: брокерскую комиссию, издержки на операции с портфелем, операционные расходы по управлению фондом, гонорары инвестиционным менеджерам, скрытые выплаты на рекламу и маркетинг, а также юридические издержки и попечительские сборы, которые мы платим день за днем, год за годом, – и вы поймете, что вам никогда в жизни не обыграть фондовый рынок. Трудно подсчитать, сколько книг написано и лекций прочитано о том, как легко победить в рыночной игре, но инвесторы на собственном опыте знают – это отнюдь не так. Если же учесть в статье личных расходов затраты на покупку разнообразных «самоучителей по инвестированию», то разочарование становится еще более горьким.

Не дайте выигрышной игре превратиться в проигрыш.

Прекрасные возможности наращивания прибыли за счет сложных процентов, внесшие свой вклад в долгосрочную эффективность американского бизнеса, неизбежно трансформируются в не менее значительные доходы фондового рынка. Однако в последнем случае существенную долю средств поглощают расходы на инвестирование. Если же вы все-таки решились поиграть на рынке, то не стоит забывать, что вероятность достижения впечатляющих результатов крайне мала. Даже простое участие в игре означает для среднего инвестора потерю значительной части прибыли, создаваемой фондовым рынком в долгосрочном периоде.

Большинство инвесторов в акции полагают, что смогут обойти подводные камни инвестирования, опираясь на собственные знания, проводя прединвестиционный аудит (due diligence), а также опережая остальных игроков в скорости заключения сделок. Но на практике все иначе: если инвесторы, не проявляющие особой торговой активности, имеют хотя бы призрачный шанс на получение доходов, то их более деятельные собратья практически обречены на убытки. Исследования показали, что у самых активных трейдеров (а это примерно пятая часть рынка) оборачиваемость портфеля превышает 21 % в месяц. Когда доходность фондового рынка достигала 17,9 % годовых в период с 1990 по 1996 год, их торговые издержки оказывались на уровне порядка 6,5 %, оставляя с доходностью не выше 11,4 % годовых. Выходит, они получали лишь две трети той доходности, которую давал растущий рынок.


Руководство разумного инвестора. Надежный способ получения прибыли на фондовом рынке — Джон К. Богл (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста — Верн Харниш

Развитие бизнеса Верн ХарнишАвтор и его команда разработали практические инструменты, которые помогли многим компаниям увеличить выручку в несколько раз (и даже в десятки раз), и описали основные ограничения, которые могут помешать росту вашего бизнеса. Особенности этой книги – наглядность, доступность и практичность. Процессы сопровождаются понятными иллюстрациями и описаны по шагам, есть шаблоны всех необходимых документов, а для удобной навигации авторы продумали цветовую индикацию разделов. В книге нет лирических отступлений, долгих историй из жизни автора и мотивационных призывов к читателю. Только конкретные проверенные инструменты.

Это наглядное и четко структурированное руководство подойдет для всех, кто хочет добиться уверенного роста своего бизнеса – менеджеров, аналитиков, высшего руководства и собственников.

Характеристики книги

Дата написания: 2014
Дата перевода: 2016
Название: Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста
Автор: Верн Харниш
Объем: 470 стр., 185 иллюстраций
ISBN: 978-5-00057-704-2
Переводчик: Иделия Айзятулова
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста»

Я часто спрашиваю предпринимателей, почему они так мало читают. В основном мне отвечают так: «Все мы уже устали от мотивационной литературы и теорий западных бизнес-гуру, которые мало применимы у нас в России». Действительно, крайне редко встречаются книги, из которых предприниматель или руководитель сразу может взять практические инструменты для своей работы.

Перед вами совсем другая книга. Она стоит того, чтобы вы сейчас же отложили важные дела и нашли время ее прочитать. Уже на первых страницах найдутся инструменты и подходы, которые вы можете сразу начать применять на практике. Количество практических инструментов, которые вы можете использовать в своих компаниях, в книге Верна Харниша зашкаливает.

Я убедился в эффективности методики автора книги на собственном опыте. В первый раз я начал применять методики Верна в своих компаниях в 2011 году, когда в России вышла его первая книга «Правила прибыльных стартапов». Благодаря советам и инструментам, которые я изучил, читая его книги, мне удалось вырастить три компании. Две из них сейчас являются лидерами рынка в своих b2b-сегментах.

Сегодня мир бизнеса и инструментарий для него стремительно меняются, и вполне логично, что автор написал книгу, которую вы сейчас держите в руках. Она стала продолжением первой книги.

Если бы 12 лет назад, когда я начал свой первый бизнес, я прочел книги Харниша, я избежал бы большого количества ошибок и сэкономил очень много времени и денег.

Расширение бизнесаМеня настолько увлекли идеи и подход Верна Харниша, что уже несколько лет, помимо управления своими компаниями, я занимаюсь помощью другим предпринимателям и руководителям в росте и развитии их бизнеса. При выборе методик, которые я буду применять в своей практике, я ни минуты не сомневался, что это будут методики, разработанные Верном и компанией Gazelles. Я рад, что не только привел к успеху свои компании с помощью этих инструментов, но и могу теперь помогать другим предпринимателям.

Павел Анненков, предприниматель, эксперт по росту и развитию компаний

Успеха добиваются страны с «газелями».

Я посвящаю эту книгу руководителям, развивающим свои компании, их семьям и командам поддержки. Вы – двигатели нашей экономики и источник нашей свободы.

Введение
Инструменты для развития бизнеса

Чтобы заставить людей думать по-новому, не пытайтесь их учить. Вместо этого дайте им инструмент, который сам приведет их к новому мышлению.

Ричард Бакминстер Фуллер, дизайнер, изобретатель, футурист

Компания Infusionsoft расположена в Аризоне; она занимается созданием ПО для управления взаимоотношениями с клиентами и в 2013 году привлекла 54 млн долларов от Goldman Sachs для улучшения своей продукции и услуг и расширения клиентской базы. За предыдущий год активы компании увеличились на 53 %, а потенциальные доходы прогнозируются примерно в 50 млн долларов. К концу 2016 года Infusionsoft планирует увеличить эту цифру до 200 млн и довести количество клиентов – предприятий мелкого бизнеса – до 100 тысяч. В 2013 году организация считала первоочередной задачей повышение рейтинга в системе лояльности клиентов Net Promoter. Infusionsoft – яркий пример «газели» – небольшой компании со значительными перспективами роста.

«Один из сотрудников сфотографировал меня, когда я подписывал соглашение о сделке [c Goldman Sachs], – рассказывает исполнительный директор Infusionsoft Клейт Маск. – Это произошло во время ежемесячного выездного собрания компании, на котором мы обсуждали планы на 2013 год и промежуточные периоды. В тот день мы частенько обращались к книге Mastering the Rockefeller Habits (“Правила прибыльных стартапов”), поэтому она и оказалась в кадре. Старшие менеджеры регулярно обсуждают вашу книгу и используют инструменты, которые вы в ней предлагаете. Она оказала на нашу компанию огромное влияние».

Книга «Правила прибыльных стартапов» вышла 12 лет назад, а эта книга представляет собой ее первое крупное переиздание. Более чем за 30 лет работы мы помогли 40 тысячам руководителям предприятий вроде Маска масштабировать свои компании и выяснили, что директорам и менеджерам растущих бизнес-инициатив требуются практические идеи и инструменты, которые они могут сразу же применить для достижения ощутимых результатов. Кроме того, все хотят получать удовольствие от процесса!

Чем эта книга отличается от «Правил прибыльных стартапов»

Если вы еще не читали «Правила прибыльных стартапов», можете уже не браться за нее. Те, кто знаком с предыдущим изданием, обнаружат несколько изменений.

1. Эта книга основывается на четырех областях, в которых настоящий лидер должен уметь принимать решения. Это люди, стратегия, исполнение и деньги. Такая структура позволяет комплексно подойти ко всем проблемам, с которыми вы можете столкнуться при развитии бизнеса (разделы, посвященные областям, на 75 % состоят из нового материала).

2. Мы обновили и расширили Стратегический план, а также дополнили его новым инструментом под названием «Семь уровней стратегии». Он позволит создать максимально эффективную стратегию для своей отрасли.

3. Мы добавили шесть новых инструментов, включая упрощенный документ «Общее видение», которые помогут легче донести ваше видение будущего компании до сотрудников и других заинтересованных лиц.

4. Мы перенесли практические примеры (составленные на основании бесед с исполнительными директорами более чем 50 компаний, использующих наши инструменты) из приложения (которое никто никогда не читает) в основной текст книги.

5. Мы поделились с читателями мыслями о том, почему некоторые техники управления (к примеру, ежедневные совещания) не всегда работают как нужно. Надеемся, что наши комментарии сэкономят вам время и нервы.

Не изменился только наш стиль. Пока мы писали это введение, Верну пришло восторженное письмо от предпринимателя по имени Рэй Ламберт: «Вы предложили именно такую книгу, которую я хотел прочесть! Вы ПОПАЛИ В ЯБЛОЧКО! Мне очень понравилось».

Книга «Правила прибыльных стартапов» помогла десяткам тысяч руководителей растущих компаний. Мы надеемся, что эта книга станет для вас еще одним практическим советчиком.


Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста — Верн Харниш (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Партизанский маркетинг. Простые способы получения больших прибылей при малых затратах — Джей Левинсон

Партизанский маркетинг - Джей ЛевинсонПартизанскому маркетингу не учат на занятиях по маркетингу, о нем не пишут в обычных учебниках, его не применяют рекламные агентства, и он неизвестен большинству ваших конкурентов – тем и хорош, уверен Джей Левинсон. У вас в руках книга № 1 по партизанскому маркетингу. Если ваш бюджет на маркетинг исчисляется тысячами рублей, а не миллионами, обязательно прочтите ее.

Характеристики книги

Дата написания: 2012
Название: Партизанский маркетинг. Простые способы получения больших прибылей при малых затратах
Автор: Джей Левинсон
Объем: 560 стр., 6 иллюстраций
ISBN: 978-5-91657-485-2
Переводчик: О. М. Иванов, А. Мороз
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Партизанский маркетинг»

Помню тот шок, который я испытал в возрасте пятидесяти лет, когда узнал, что средний выпускник колледжа лучше информирован, чем средний специалист моего возраста. Сколько бы такие вот пятидесятилетние ни изучали все важные новинки литературы, все журналы и газеты, документальные телепрограммы, веб-сайты и прочее, они все равно будут знать меньше, чем парень или девчонка из колледжа, в учебный рацион которых входят сливки новой информации.

Это обновленное издание книги о партизанском маркетинге, плоть от плоти той книги, которую я написал в помощь моим студентам в Университете Калифорнии, Беркли. Эта книга – все равно что выпускник колледжа. В ней собрано все новое и хорошее от маркетинга – немного вечных истин, немного новаций – все то, что пригодится вам в маркетинговых баталиях.

Маркетинг продолжает эволюционировать и формироваться, точь-в-точь как бывший студент. Это издание – все в своего отца-партизана. Оно не намеревается отказываться от собственных принципов, как люди не предают свою сущность. Но оно собирается раскрыть вам секрет-другой о множестве перемен, которые произошли в маркетинге с тех пор, как я издал первую книгу и все последующие. На войне как на войне.

Наберитесь смелости: каждая перемена в вашей жизни может означать получение денег, если только вы узнаете о ней и будете действовать. Невозможно заработать на всех переменах, так что вам придется быть разборчивым. Если вы такой же молодец, каким кажетесь, постарайтесь использовать несколько проверенных маркетинговых средств борьбы и тактических приемов, а также изобретите новые способы оставить остолбеневших конкурентов на выжженной земле.

Я намеренно рискую, предостерегая вас, что, если вам не удастся усовершенствовать маркетинговые навыки, ваша организация обречена. Компании, которые достигли успеха, или развиваются и изменяются, или погибают. Неспособность адаптироваться – основная причина их гибели.

Это новое издание о тех способах адаптации, которые зарядят энергией ваш маркетинг. Оно также о тех свойствах и отношениях, без которых нельзя обойтись в бизнес-окружении, нынешнем и будущем. Ключ к успеху в партизанском маркетинге – это умение привлекать к себе внимание. Вам нужно постоянно присматриваться к самым разнообразным медиа1, к конкурентам, покупателям, текущим событиям, ко всему тому, что происходит на сцене, где развиваются события. Если вы не обращаете на все это внимания, значит, будете жевать свой попкорн, сидя в кинозале, в то время как на экране главный герой станет подбираться к лакомым запасам вашего конкурента. Вот что я имею в виду, когда говорю, что нужно привлекать к себе внимание. Вот о каком маркетинге я веду речь. Это тот кайф, к которому вы стремитесь. И это те перемены, которые я имею в виду.

Вы прочтете в этой книге некоторые из советов по партизанскому маркетингу и скажете себе: «Это я знал». Прочитав другие откровения, вы воскликнете: «Мы могли сделать это!»

Я не осуждаю вас за волнение. Я сам не могу успокоиться с того момента, как мне в голову впервые пришла мысль о том, чтобы применить партизанский маркетинг в эпоху, когда предприниматели ворочают уже даже не миллионами, а миллиардами долларов. Теоретики маркетинга рассматривают наше время как две отдельные эпохи. Одна основывается на веками проверенных принципах выдержки и терпеливого ожидания возможной прибыли. В другой нужны предложения, от которых нельзя отказаться, длинный и действенный список рассылки, онлайн-сноровка для получения быстрых денег. Современный маркетолог-партизан легко действует в обеих эпохах.

Адептов партизанского маркетинга радуют все те перемены, которые происходят с маркетингом. Эти коммерсанты знают, что, когда доходит до модернизации маркетинга и до того, чтобы он действительно достиг расцвета, а не просто неплохо выглядел, большинство конкурентов делают вид, что это их не касается.

Но для того чтобы расцвести, вам нужно больше находиться на солнце. Вы должны быть той энергией, которая даст жизнь вашему маркетингу. Вдумайтесь в суть следующих двух утверждений.

1. Партизанский маркетинг – это теория и практика. Теория за мной. А что собираетесь сделать вы? Для начала – понять, что такое маркетинг в принципе и почему партизанский маркетинг пополняет на кругленькие суммы многие банковские счета во всем мире.

2. Осознайте свободу выбора для маркетолога-партизана. Сегодня партизанам на выбор доступно так много новых возможностей, что достичь успеха становится чересчур просто. Но я знаю, что это ваша задача, а мое дело – вам помочь. Так что давайте браться за работу.

Что такое партизанский маркетинг сегодня?

Маркетинг – любой контакт с внешним миром, в который вступает ваша компания. Любой, даже самый несущественный. Это означает множество маркетинговых возможностей. И не значит, что нужно вкладывать много денег.

Итак, понятно: маркетинг включает название вашего бизнеса; его ориентацию на продажу товаров или услуг; способ производства или оказания услуг; цвет, размер и форму вашего товара, его упаковку; локализацию вашего бизнеса; рекламу, связи с общественностью, веб-сайт, брендинг, подпись в электронной почте, приветствие на вашем автоответчике, презентации при продажах, телефонные справки; тренинги продаж и решения проблем; план развития и план привлечения клиентов; людей, которые вас представляют; вас самих и ваше собственное развитие. Маркетинг включает также идею вашего бренда, обслуживание, отношение и чувства, которые вы привносите в ваш бизнес. Если вы из всего этого сделаете вывод, что маркетинг – это комплексный процесс, то будете правы.

Маркетинг – это искусство заставить людей изменить их мнение или поддержать их намерения, если они уже склонны вести с вами дела.

Люди должны либо сменить бренд, либо купить товар или услугу, которые не существовали ранее. Мы требуем от них немало. Учтите, на то, как люди воспринимают вас, будет влиять все: не только ваша реклама или веб-сайт, а каждая мелочь, которую вы сделаете, покажете или скажете.

Скорее всего, это не произойдет в одно мгновение. Или за месяц. Или даже за год. И вот поэтому крайне важно знать, что маркетинг – это процесс, а не событие. Маркетинг может быть серией событий, но если вы маркетолог-партизан, то должны помнить: есть у маркетинга начало, нет у маркетинга конца!

Кстати, когда я пишу слово маркетинг, думаю о ваших потенциальных и нынешних клиентах. Ничего личного, но когда вы читаете это слово, то, вероятнее всего, думаете только о потенциальных клиентах. Не совершайте такой ошибки. Более половины вашего маркетингового времени должно быть посвящено уже существующим клиентам. Краеугольный камень партизанского маркетинга – это ведение клиента. Без этого все деньги, что вы потратили на его привлечение, выброшены на ветер.

Маркетинг – это правда, которую сделали привлекательной.

Посмотрите на маркетинг с партизанской точки зрения, и вы осознаете, что это ваша возможность помочь нынешним и будущим клиентам достичь успеха. Они хотят больше зарабатывать, создать свою компанию, похудеть, привлечь внимание противоположного пола, улучшить физическую форму или бросить курить. Вы способны им помочь. Вы можете показать им, как достичь этих целей. Маркетинг – это не о вас. Это о них. Надеюсь, что вы никогда этого не забываете.


Партизанский маркетинг. Простые способы получения больших прибылей при малых затратах — Джей Левинсон (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя — Крис Макгофф

Искусство управлять - Крис МакгоффКнига посвящена вопросам эффективного управления при решении различных бизнес-задач. Описанные в ней принципы позволяют объединять людей в команды, ориентированные на высокий результат, замечать и устранять внутренние разрушительные факторы, находить компромиссы между конкурирующими сторонами внутри групп и сохранять их эффективность.

Адресуется руководителям и менеджерам любого уровня.

Характеристики книги

Дата написания: 2012
Дата перевода: 2014
Название: Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя
Автор: Крис Макгофф
Объем: 180 стр., 50 иллюстраций
ISBN: 978-5-00057-161-3
Переводчик: Артем Ткачев
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Искусство управлять»

Нет единственно верного способа читать книгу «Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя». Можете внимательно изучать ее шаг за шагом, можете выбрать одну из глав или же открыть любую страницу наугад и с удивлением обнаружить: это как раз то, что вам нужно!

Ни я, ни мои коллеги никогда не применяли описанные в книге первоосновы в четкой последовательности, словно речь идет о чем-то неделимом. Все концепции открывались нам именно тогда, когда были нужны, без какого-либо упорядочения. Не стоит непременно настраиваться на изучение всех 46 первооснов сразу. Освойте лишь несколько полезных вам на данный момент. Не откладывайте книгу далеко – когда придет время, следующая необходимая первооснова сама попадется вам на глаза.

Я надеюсь, что вы испытаете то же, что почувствовал доктор Рашворт Киддер, основатель Института глобальной этики, когда воскликнул: «Это все объясняет. Первоосновы ошеломляют своей ясностью!»

Пусть первоосновы помогут наполнить вашу жизнь событиями и впечатлениями, а вам – стать целеустремленными и настойчивыми в реализации задуманного!

Введение

Мир меняется. Власть, деньги, влияние – эти понятия становятся всеобъемлющими, завоевывают все новые пространства. Трудно сказать, к чему приведет эта экспансия. Ясно одно: попытка выстроить свой бизнес в сегодняшнем мире похожа на рыбалку с маленькой лодки в открытом бушующем море.

Когда-нибудь мир, конечно, обретет новое устройство и стабильность. Когда-нибудь – но не в ближайшем будущем. Пока же руководители изо всех сил стараются безболезненно провести свои команды и компании через эти непростые реалии. Бизнесмены объединяются во всевозможные и немыслимые ранее союзы, чтобы сообща преодолеть трудности, неподъемные для отдельной организации.

Чтобы выжить, приходится меняться. Первоосновы – надежный компас, который поможет вам и вашей команде проложить наилучший курс и держаться его, выходя из непредвиденных ситуаций, в которые доведется попасть, целыми и невредимыми.

Первоосновы дают точные названия универсальным схемам группового поведения. Описанные в этой книге 46 принципов и инструментов руководителя – не лабораторные гипотезы или новомодные теории. Они так же реальны, как окружающие нас предметы, и являются неотъемлемой частью человеческого опыта. Первоосновы проявляют себя всякий раз, когда люди собираются в группы с целью что-то изменить. Эти принципы являются для групп тем же, чем гены для каждого человека, – они определяют производительность. Освойте первоосновы – и вы овладеете искусством быть лидером и решать самые сложные задачи.

Быть лидером – критически важный навык

Даже на фоне нынешней экономической нестабильности о некоторых вещах можно говорить с полной уверенностью.

• Объединение. Способность объединяться в эффективные группы необходима для выживания. В одиночку никто из нас не может противостоять испытаниям, с которыми приходится сталкиваться.

• Команды. Говоря о группах (в том числе мы имеем в виду и команды, работающие в рамках одной компании), следует помнить: как и прежде, от их эффективности напрямую зависит успех всей организации.

• Альянсы и коалиции. Многие проблемы, с которыми мы сегодня сталкиваемся, нельзя преодолеть силами одной компании. Все чаще задачи решаются совместными усилиями людей, обладающих различными навыками и взглядами.

Умение объединить сотрудников в эффективные рабочие единицы, способные плодотворно взаимодействовать для решения задач, придает человеку ценности как для тех, кто его окружает, так и для общества в целом.

Как правило, руководители не имеют представления о том, как формировать такие группы и успешно решать проблемы с множеством переменных. Большинство подобных попыток выходят далеко за рамки бюджета и сроков и в конечном счете обречены на провал. Лишь половина из немногих проектов, которые все-таки доводятся до завершения, оправдывают минимальные ожидания.

С помощью первооснов вы справитесь с этими задачами, научитесь распознавать и расшифровывать модели поведения группы, решающей сложную проблему. Часто такое поведение кажется безумным, но, разобравшись с препятствиями, которые мешают работе, вы будете точно знать, что делать, увидите то, чего другие не видят, и станете мыслить на много шагов вперед, предвосхищая события. Изучив первоосновы, вы сможете участвовать в работе высокоэффективных групп и вести их за собой. Освойте искусство быть лидером – возьмите судьбу в свои руки!

Многие ли книги научат вас этому?

Истоки первооснов

Вместе с Майклом, одним из моих партнеров в консалтинговой компании, основанной несколькими годами ранее, мы сидели напротив Кристины Валлих, директора по стратегическому развитию Всемирного банка. Между нами на столе лежал десяток листов с текстом и диаграммами.

«Что скажете?» – спросила Кристина.

Это было наше с Майклом первое посещение Всемирного банка. Выходя из такси на 18-й улице в Вашингтоне, я заметил, что фасад здания похож на гигантскую электронную таблицу со строками длиной в квартал и колонками окон, уходящими в небо на 13 этажей. Семь тысяч невероятно умных людей работают в этом здании. Здесь самая высокая в городе концентрация специалистов с ученой степенью и именитых экономистов. Выйдя из такси, Майкл расплатился с водителем, вдохнул свежий весенний воздух и воскликнул: «Вот будет весело!» Я не был в этом уверен.

Кристина терпеливо ждала, пока мы с Майклом изучим бумаги. В них был описан грядущий процесс структурных преобразований Всемирного банка – едва ли не самых масштабных из когда-либо проводимых за 50 лет его существования. Нас с Майклом пригласили приехать, после того как у банка закончился контракт с одной из консалтинговых компаний «Большой шестерки»1. Нашей задачей было оценить план изменений.

По правде сказать, я пребывал в некотором замешательстве и все еще пытался обработать информацию, когда Майкл поднял взгляд и, посмотрев прямо в глаза Кристины, сказал: «Не пойдет». Она выдержала небольшую паузу и ответила: «Вот и мне так кажется. Поэтому здесь вы, а не люди, разработавшие этот план. Но что конкретно вам кажется неверным?»

Майкл взял листок бумаги и быстро сделал два наброска: один назвал «Проблема и решение. Правило паритета», а другой – «Логика». «Прежде всего, – сказал он, – схема не сработает, потому что она нарушает “Правило паритета”: людям нужно иметь возможность говорить о проблеме примерно столько же, сколько о ее решении. А предложенная схема оставляет слишком мало пространства для четкого определения и понимания проблемы и слишком много – для ее решения. Кроме того, схема нарушает естественную логику группового взаимодействия. Лучше всего группы работают, когда начинают с текущего положения вещей и двигаются к желаемому результату. От того, что есть, – к тому, что должно быть.


Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя — Крис Макгофф (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Бери и делай! 77 максимально полезных инструментов маркетинга — Дэвид Ньюман

Бери и делай - Дэвид НьюманМаркетинг – это набор несложных решений, за которыми обязательно должны следовать действия, помогающие привлекать новых клиентов и делать их вашими постоянными покупателями. В книге содержатся подобные идеи, которые можно применить «здесь и сейчас». С ее помощью вы узнаете, как создать план маркетинга, направленный на повышение продаж, а также сделать свой бизнес заметным, используя возможности PR.

Книга предназначена для маркетеров и владельцев малого или среднего бизнеса.

Характеристики книги

Дата написания: 2013
Дата перевода: 2015
Название: Бери и делай! 77 максимально полезных инструментов маркетинга
Автор: Дэвид Ньюман
Объем: 280 стр., 24 иллюстрации
ISBN: 978-5-00057-402-7
Переводчик: Юлия Константинова
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Бери и делай»

Я знаю многих владельцев бизнеса и профессионалов, которые «делают всё, что в их силах».

Они усердно трудятся, налаживают контакты, устанавливают деловые связи, собирают визитки, звонят людям и встречаются с ними.

И всё это не работает.

Их процветающий, прибыльный бизнес – только плод их воображения, который питают непомерные кредиты, отложенные на пенсию сбережения или семейный капитал.

Очень часто они выбрасывают белый флаг через несколько лет. Неудивительно, что показатель закрытия малых компаний поднялся до рекордных 80 % через пять лет с момента их основания.

Дональд Трамп выразился удачнее всех: «Не нужно думать о том, выиграете вы или проиграете; думайте о том, как выиграть».

По моему опыту, десять самых частых причин провала в бизнесе выглядят следующим образом.

1. Вы создаете отличный продукт, но ужасно его продвигаете и продаете.

2. Вы не получили вовремя грамотную помощь в маркетинге или продажах – или ее не было вовсе.

3. Вы не делегируете или не наняли на неполный день человека, который позаботится о «тяжелой интеллектуальной работе».

4. У вас нет бизнес-плана/цели/видения/перспективы, включая план действий на случай провала.

5. Вы ничем не отличаетесь от конкурентов.

6. Вы не относитесь к своему бизнесу всерьез: это видно по вашим сделанным «на коленке» визиткам, доморощенному сайту, по тому, как вы всё стараетесь сделать подешевле и попроще.

7. Вы тратите неоправданно много на всё это: замысловатые визитки, дорогой сайт, слишком масштабную рекламу, – и считаете, что этого достаточно.

8. В вашей маркетинговой стратегии нет фокуса: вы пытаетесь продавать всё и всем.

9. Вы не умеете сотрудничать. Не стоит думать, что один в поле воин. Наймите правильных людей, которые способны справиться с работой, отдайте ее на выполнение подрядчикам или найдите себе партнера.

10. Вы склонны недооценивать, сколько времени и денег потратите, пока ваш бизнес встанет на ноги. Помните: не всё удается с первого раза. И даже с десятого. Будьте готовы экспериментировать, пробовать новые варианты и вносить тысячи мелких поправок по ходу дела.

Никому не нравится выбрасывать белый флаг.

И не обманывайте себя словами: «Я сделал все, что в моих силах».

На самом деле вопрос другой: сделали ли вы то, что нужно.

Эта книга для тех, кто хочет сделать то, что нужно. Она не для «чайников», потому что вы – не «чайник». Она для умных людей, которым нужны руководство, советы, стратегии, полезная информация, структура и основные правила для достижения успеха. Эта книга для ВАС.

Готовы? Тогда поехали…

Часть I. Маркетинг рулит

Экспертам и умным компаниям, которые хотят выделиться из толпы…

Вы владелец малого бизнеса, независимый профессионал или руководитель, который хочет укрепить свой статус эксперта и максимально повысить узнаваемость компании, доверие к ней и маркетинговую привлекательность…

Это всё о ВАС?

• Вы поняли, что старые методы (хаотичный «холодный» обзвон, массовые прямые рассылки, покупка рекламы и «обработка» незнакомцев) больше не работают, должен быть способ лучше.

• Вы хотите привлечь больше внимания потенциальных покупателей тем, что выступаете в качестве самого авторитетного эксперта в своем сегменте рынка и воплощаете в жизнь нестандартные и притягательные маркетинговые стратегии, которые вовлекают (а не втягивают) квалифицированных, нужных людей в орбиту вашего бизнеса.

• Когда речь идет об утверждении вас и вашей компании в качестве экспертов – а также воплощении ежедневной маркетинговой стратегии, направленной на достижение этой цели, – вам всегда кажется, что работы непочатый край, времени ни на что не хватает. Иногда вы даже не знаете, за что взяться в первую очередь.

• Вы хотите выровнять цикл получения доходов (а у вас то пусто, то густо) и с помощью эффективных маркетинговых стратегий, обеспечивающих вашей компании узнаваемость, добиться, чтобы ваш продукт пользовался на рынке стабильной популярностью.

• Вы хотите всегда быть на шаг впереди конкурентов и вести бизнес так, чтобы вам не приходилось заниматься «маркетингом по случаю» и постоянно решать неожиданные деловые проблемы.

Маркетинг малого бизнеса – не тайна, покрытая мраком. Это элементарный набор простых решений (и, конечно, последовательное воплощение их в жизнь), которые помогут вам обрести ясность, уверенность и контроль над ситуацией. Для достижения успеха они необходимы.

А сейчас отложите книгу и бесплатно получите маркетинговые инструменты, шаблоны и подарки на сайте www.doitmarketing.com/book. Там вы найдете ссылки на конкретные инструменты, схемы и шаблоны, которые вам понадобятся в процессе чтения книги. Так что стоит зарегистрироваться на сайте, поставить себе закладку на страницу с ресурсами, чтобы более ста маркетинговых инструментов всегда были у вас под рукой. Вы также получите «Руководство по маркетингу за 21 день», при помощи которого сможете создать бессрочный и эффективный маркетинговый план по завершении чтения этой книги.

Если вы и ваша компания готовы взяться за дело, вы обратились по адресу. Пристегните ремни, держитесь крепче – и давайте уже займемся маркетингом без лишних слов!

1. Хватит выбрасывать деньги в маркетинговую черную дыру

Суровый руководитель буравит вас взглядом со страницы журнала.

Текст рекламного объявления гласит:

Я не знаю, кто ты такой.

Я не знаю твою компанию.

Я не знаю, что она производит.

Я не знаю, каких принципов она придерживается.

Я не знаю, кто клиенты твоей компании.

Я не знаю истории твоей компании.

Я не знаю репутации твоей компании.

И что ты собирался мне продавать?

Впервые эта реклама была опубликована в журнале Business Week в 1958 году. Но ее основная идея стала еще более актуальной сегодня: прежде чем что-то продавать, нужно выстроить взаимоотношения.

Если вы в своей компании используете вовлекающий маркетинг (у него есть и другие названия: экспертный, контент-маркетинг), вероятно, вы задаете себе вопрос: «Когда (и как) это обеспечит продажи?»

Это в корне НЕВЕРНЫЙ вопрос.

Когда вы закончите читать эту книгу, то поймете почему. Кроме того, вы научитесь задавать более важные для роста вашего бизнеса вопросы – и, конечно, отвечать на них.

Наблюдение 1. Продавать нужно так же, как вы покупаете

Загляните в свою папку со спамом в электронной почте. Да, вы. Да, сейчас.

Я подожду…

Так-так. Вы вернулись. Отлично.

Вы видели предложение от компании, занимающейся заправкой картриджей? А презентацию по поисковой оптимизации, которая пришла к вам через форму обратной связи на сайте? Вы ответили на супервыгодное предложение о морском круизе во время отпуска? Нет?

Ладно. Тогда взгляните на стопку писем на своем рабочем столе. Вы согласились на «тройную услугу», предложенную недавно дружелюбной кабельной компанией? А как насчет того заманчивого предложения по покупке сотового телефона? А подписка на отраслевой журнал? А что по поводу открытки – той самой, от компании по продаже жидкого бытового топлива? Нет?

Когда последний раз вы давали номер своей кредитной карты человеку, который пытался что-то продать вам по телефону, оторвав вас от семейного ужина? НИКОГДА?

Я в шоке!

При этом, кажется, вы очень трепетно относитесь к СВОИМ «холодным звонкам» и с удовольствием рассылаете СВОЙ спам, СВОИ коммерческие предложения, СВОИ открытки, СВОИ рекламные сообщения.

Что не так? Всего пять слов.

Польза для покупателя равна нулю.

К тому же ВЫ так НЕ ПОКУПАЕТЕ.

Почему же, ради всего святого, вы считаете, что так должны покупать ваши потенциальные клиенты?

Перечитайте еще раз рекламу в начале этой главы и ответьте на несколько простых вопросов.


Бери и делай! 77 максимально полезных инструментов маркетинга — Дэвид Ньюман (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Привычка к творчеству. Сделайте творчество частью своей жизни — Твайла Тарп

Привычка к творчеству - Твайла ТарпСекрет мастерства прост: ежедневный труд и правильная его организация. И если вам приходится создавать что-либо, вне зависимости от сферы деятельности, практическое руководство американского хореографа Твайлы Тарп придется как нельзя кстати.

Следуя рекомендациям и упражнениям, вы сможете разобраться в механизмах творчества, справиться с блоками и сделать рабочий процесс максимально эффективным.

Характеристики книги

Дата написания: 2003
Дата перевода: 2016
Название: Привычка к творчеству. Сделайте творчество частью своей жизни
Автор: Твайла Тарп
Объем: 280 стр., 1 иллюстрация
ISBN: 978-5-00100-133-1
Переводчик: Юлия Ершова
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Привычка к творчеству»

Я вхожу в большую белую комнату – танцевальную студию в центре Манхэттена. На мне толстовка, выцветшие джинсы и кроссовки Nike. Стены в помещении зеркальные. В углу музыкальный центр. Пол чистый, почти безупречный, если не обращать внимания на потертости и следы от обуви танцоров, которые репетируют в этом зале. Только зеркала, музыкальный центр, следы и я. Комната пуста.

Через месяц с небольшим я и шесть человек танцевальной труппы вылетаем в Лос-Анджелес, где нам восемь вечеров подряд предстоит выступать в зале на 1200 зрителей. Эта труппа моя, я – хореограф. Я держу в руках программку пятидесятиминутного балета, созданного по музыкальной теме сонаты для фортепиано № 29 Бетховена. Этот балет мы с танцорами труппы поставили более года назад и последние несколько недель его репетируем.

Пока я не представляю, что будет в остальной части программы. Не знаю, какую музыку использовать. Не знаю, с кем из танцоров работать. Не знаю, какие выбрать костюмы и освещение, кого пригласить из музыкантов. Я не имею понятия о продолжительности нового танцевального произведения. Ясно одно: оно должно длиться столько, чтобы заполнить вторую половину концертной программы и при этом не оставить у публики ощущения зря потраченных денег и времени.

От продолжительности второго отделения в свою очередь зависит время, которое потребуется на репетиции. Сначала надо оповестить по телефону всех участников, распланировать занятия в студии да и вообще сдвинуться с мертвой точки. Просто веря, что из всего, что я задумываю сделать в этом пустом белом зале, через несколько недель выйдет нечто потрясающее.

На такой результат рассчитывает труппа, ведь доходы танцоров зависят от успешности моей постановки. Этого ждут организаторы программы в Лос-Анджелесе, ведь они распродали билеты, пообещав людям, что я покажу им что-то новое и интересное. Владелец театра (пусть даже и не думая об этом) тоже на меня надеется: если я не появлюсь со своим спектаклем, театр будет пустовать целую неделю. Множество людей, по большей части мне незнакомых, рассчитывают на мои творческие способности.

Но сейчас мои мысли заняты другим. Я в зале, и я должна создать большое танцевальное представление. Через несколько минут сюда войдут танцоры. Что мы будем делать?

Пустота зала может казаться бездонной, таинственной и пугающей; из нее – из ничего – нужно создать нечто цельное, красивое и понятное. Подобные чувства испытывает писатель, когда вставляет чистый лист бумаги в печатную машинку (в наше время он, скорее, открывает новый документ на экране компьютера); художник, стоящий перед девственно чистым холстом; скульптор перед каменной глыбой; композитор, пробегающий пальцами по клавишам, не извлекая звуков. Для некоторых этот миг – миг до того, как начнется процесс творчества, – настолько мучителен, что они не способны его вынести. Они встают и отходят от компьютера, холста, музыкального инструмента, могут прилечь на диван или выйти в магазин за покупками, приготовить что-нибудь или заняться домашними делами. Они мешкают, медлят, откладывают на потом. Страх перед пустотой полностью парализует людей.

Чистое пространство может заставить человека почувствовать себя маленьким и беспомощным. Но я сталкивалась с ним всю свою профессиональную жизнь. И заполнять это пространство – моя работа. Мое призвание.

Я танцовщица и хореограф. За более чем 35 лет я создала 130 танцевальных номеров и балетных спектаклей. Некоторые из них очень хороши, другие не вполне (хотя это мягко сказано – кое-какие были даже освистаны). В каких только условиях я не работала! Я репетировала на пастбищах для коров. Я ставила номера в сотнях различных студий – от люксовых, дорогих и минималистичных, до их полной противоположности – грязных, обшарпанных, с шуршащими по углам грызунами. Я провела восемь месяцев в Праге на съемках фильма Милоша Формана «Амадей», занимаясь хореографией и режиссируя оперные сцены. Я ставила номера с лошадьми в Центральном парке Нью-Йорка для фильма «Волосы». Я работала с танцорами в лондонской, парижской, стокгольмской, сиднейской и берлинской операх. Я руковожу собственной компанией уже 30 лет. Я создала и поставила шоу на Бродвее, ставшее хитом. Я работаю достаточно долго и плодотворно, чтобы сейчас, находясь в этом пустом белом зале, чувствовать не только смятение и трепет перед брошенным мне вызовом, но также покой и надежду. Чувствовать себя в своей стихии.

За эти годы я узнала, что творчество – это обычная работа со своими графиками и нормами выработки. Именно поэтому писателям так нравится устанавливать для себя рабочий распорядок. Наиболее продуктивные из них встают рано утром, когда мир еще пребывает в тишине, телефоны молчат, а ум спокоен, чуток и не загружен лишней информацией. Они могут поставить перед собой цель написать полторы тысячи слов или работать до полудня. Но главное то, что они делают это каждый день. Они себя дисциплинируют. Со временем, когда заведенный порядок становится второй натурой, дисциплина превращается в привычку.

Так происходит с любой творческой личностью, будь то художник, каждое утро встающий за мольберт, или ученый-исследователь, ежедневно приходящий в лабораторию. Заведенный порядок – это такая же часть творческого процесса, как вспышка вдохновения, а может быть, и большая его часть. И приучить себя к нему может каждый.

Творчество – удел не только «художественных» натур. Оно доступно бизнесменам, ищущим новые способы увеличения продаж; инженерам, решающим техническую проблему; родителям, желающим, чтобы их дети увидели мир под разными углами зрения. Сорок лет я ежедневно занималась творческими поисками то в одном, то в другом деле, причем как в профессиональной, так и в личной жизни. Я много думала над тем, что означает быть творческой личностью и как использовать свои способности наиболее эффективно. Не избежала и отрицательного опыта, использовав их наихудшим образом. Я расскажу и о том, и о другом, а также дам упражнения, которые позволят пересмотреть ваши устоявшиеся представления о творческом труде, сделают вас гибче, сильнее, выносливее. В конце концов, вы же разогреваетесь перед пробежкой или тренировкой, разминаетесь перед игрой – с умственным трудом все так же.

Я продолжаю настаивать, что креативность развивается благодаря заведенному порядку и привычке. Привыкайте! На страницах этой книги вы станете свидетелями отчаянной философской борьбы. Это вечный спор, возникший в эпоху романтизма из-за разных представлений о творчестве. Одни считали его следствием некоего трансцендентного, мистического дионисийского акта вдохновения, божественного поцелуя, подвигшего, к примеру, Моцарта на создание «Волшебной флейты». Другие видели в нем результат тяжелого и упорного труда.

Если все еще не ясно, к чему я клоню, скажу так: я на стороне приверженцев упорного труда. Поэтому я и назвала свою книгу «Привычка к творчеству». Творчество – это привычка. И самых выдающихся творцов создает привычка усердно и много работать. Ну, это если коротко.

В фильме «Амадей» (и пьесе Питера Шеффера, на которой он основан) драматизирована и романтизирована божественная природа дара Моцарта. Антонио Сальери представлен в нем талантливым и плодовитым композитором, который «проклят» тем, что живет в одно время с гениальным и совершенно недисциплинированным Моцартом, чьи произведения словно напеты ему самим Всевышним. Сальери признает исключительность Моцарта и мучается от мысли, что в качестве сосуда своей благодати Бог избрал столь недостойного человека.

Конечно, все это просто художественный вымысел. Не существует гениев «от природы». Моцарт был сыном своего отца. Леопольд Моцарт получил серьезное образование, и не только музыкальное, но также философское и религиозное. Он обладал умом и широким кругозором, был известным в Европе композитором и педагогом. Для любителей музыки это не новость. Леопольд оказал огромное влияние на своего сына. Я задаюсь вопросом: сколько же «природного» было в этом маленьком мальчике? Конечно, с точки зрения генетики, Моцарт-младший был более предрасположен к музыке, чем, скажем, к игре в баскетбол, так как его рост составлял меньше метра в то время, когда он привлек внимание публики. Но прежде всего ему повезло с отцом – композитором и скрипачом-виртуозом, способным к тому же без труда сыграть на любом клавишном инструменте, который, заметив предрасположенность сына к музыке, сказал себе: «Хм, интересно! Посмотрим, что из этого выйдет».

Леопольд обучил сына всей музыкальной премудрости, объяснил, что такое контрапункт и гармония. Он проследил за тем, чтобы мальчик был представлен в Европе всем, кто сочинял хорошую музыку или мог быть полезен для его музыкального развития. Гениальность оказалась, как это часто бывает, лишь волей целеустремленного родителя. Вряд ли Моцарт был наивным чудо-ребенком, который, восседая за роялем, позволял кому-то свыше переставлять его пальцы на клавиатуре. Подобный образ годится только для кино, когда нужно, чтобы хорошо расходились билеты. В реальной жизни, одарил вас Бог или нет, работать все равно придется. Без обучения и подготовки любой талант останется останется не раскрытым.


Привычка к творчеству — Твайла Тарп (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации — Кент Селтман, Леонард Берри

Практика управления Mayo ClinicКлиника Мэйо – это некоммерческий медицинский центр, входящий в список 100 лучших американских компаний. Много лет клиника Мэйо считается лучшим медицинским учреждением США, и лечиться в ней приезжают тысячи пациентов со всего мира. Что же в ней такого особенного? Леонард Берри и Кент Селтман исследовали менеджмент клиники Мэйо и пришли к выводу, что причина заключена в особом подходе к сервису и каждому пациенту. Культура обслуживания и системный подход к организации работы клиники привели к выдающимся результатам в сфере оказания медицинских услуг.

«Клиника Мэйо» – это одна из лучших книг о современном клиентоориентированном сервисе. Советы, представленные в ней, универсальны для любой компании из сферы услуг, стремящейся применить лучшую мировую практику.

Характеристики книги

Дата написания: 2013
Название: Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Автор: Кент Селтман, Леонард Берри
Объем: 400 стр., 37 иллюстраций
ISBN: 978-5-91657-748-8
Переводчик: А. В. Козлов
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Практика управления Mayo Clinic»

Уникальность данной книги заключается в том, что она очень простым языком рассказывает о краеугольных принципах построения клиентоориентированной организации, в которой сервис и отношение к своим клиентам (в данном случае пациентам сети клиник) поставлен на высочайший уровень. Авторы постоянно на живых и конкретных примерах, используя случаи из ежедневной практики сотрудников клиники, показывают, как на деле реализуется один из наиболее важных принципов клиники – «нужды пациента превыше всего».

Вековой опыт легендарной клиники Мэйо рассказывает о том, что умение выслушать – одно из самых важных условий при построении «правильного» бизнеса, каких успехов можно добиться, если во главу угла поставить стремление «сделать мир лучше». Еще больше поражает то, что люди смогли создать из этого целую культуру, которая живет уже на протяжении века и устойчива к социальным изменениям. И тем более хочется, чтобы книга нашла своего читателя в России и подобные клиники стали появляться и в нашей стране.

Мы рекомендуем эту книгу всем, кто готов изменять мир.

Команда «Медлайнсофт»

Глава 1. Бренд со столетней историей

Наша книга, посвященная искусству оказания услуг, знакомит читателя с выдающейся организацией обслуживания клиники Мэйо и уроками, которые она преподала нашему обществу. Книга адресована менеджерам, которые стремятся вдохновить подчиненных на высококачественное обслуживание потребителей. Мы рассказываем о легендарной медицинской организации, но здравоохранение не является главной темой книги. Наша цель – рассмотреть долгосрочный успех организации, предоставляющей услуги, и факторы, которые его обеспечивают. Мы хотим познакомить читателя с талантливыми руководителями – доктором Уильямом Уорраллом Мэйо и его сыновьями, докторами Уильямом и Чарльзом Мэйо. Руководствуясь высокими нравственными ценностями, они создали эффективную корпоративную культуру и поддерживающую ее инвестиционную инфраструктуру.

Около 140 лет назад в небольшом захолустном городке Рочестер, штат Миннесота, открылась первая частная больница, которая в начале 1900-х получила название клиника Мэйо. Самое удивительное не то, что эта клиника существует до сих пор, а то, что она стала одним из наиболее влиятельных и дорогих в мире брендов в сфере услуг. И то, что этот бренд в течение всей своей длительной истории успешно поддерживается, защищается и развивается, заслуживает восхищения. В наши дни клиника Мэйо почти не использует рекламу для продвижения на рынке медицинских услуг. До 1986 года в ее штате не было специалистов по маркетингу, а открытый в том же году отдел маркетинга вплоть до 1992 года состоял из одного человека.

Поскольку современный менеджмент ориентирован на все новое (концепции, теории, модели, технологии и т. п.), нам было интересно рассмотреть всемирно известную организацию, которая заложила фундамент своего успеха еще в начале 1900-х годов и продолжает стоять на этом фундаменте уже в XXI веке. Пример клиники Мэйо свидетельствует о том, что, определив правильную базовую концепцию организации бизнеса, можно пользоваться ею на протяжении многих эпох.

Клиника Мэйо представляет собой современное традиционное предприятие, умело сочетающее стратегию получения прибыли и сохранение корпоративных принципов, инновации и традиции, талантливых специалистов и их слаженную работу в команде, науку и искусство.

Клиника Мэйо в цифрах

Количество людей, приезжающих еженедельно в клинику Мэйо и покидающих ее, сопоставимо с населением небольшого города. Рабочий день начинается в пять утра, и в течение суток в стенах трех кампусов, расположенных в Миннесоте, Аризоне и Флориде, работают 42 тысячи сотрудников, студентов и волонтеров. Хирургические больные начинают поступать в 5:30, и за день здесь в среднем проводится 300 операций. Поток пациентов усиливается в 6:45, когда открываются лаборатории и проводятся анализы крови. К полудню более 13 с половиной тысяч пациентов, чаще всего в сопровождении родственников, получают медицинскую помощь. В общей сложности за день в драматической борьбе за человеческую жизнь участвует 65 тысяч человек – медицинский и обслуживающий персонал, студенты, пациенты и их родственники.

За сутки пациенты проходят более 4600 процедур или диагностических обследований, в том числе рентген, компьютерную или магнитно-резонансную томографию в радиологическом отделении. В клинике работают 230 радиологов, каждый из которых обрабатывает данные одного пациента и делает по ним отчет в течение 90 минут. Две с половиной тысячи врачей, состоящих в штате клиники Мэйо, проводят за день 9 тысяч осмотров или консультаций. Около 350 пациентов получают срочную медицинскую помощь в одном из трех кампусов, а в палатах остается на ночь 1300 стационарных больных.

Клиника Мэйо представляет собой первую в мире комплексную некоммерческую медицинскую группу, одну из самых крупных среди подобных организаций. По причине своей многофункциональности она объединяет в общую систему врачей практически всех существующих специальностей, которые ведут совместную работу на благо пациентов. За период чуть более века клиника Мэйо превратилась в крупный медицинский институт. В течение 1912 года в клинике было зарегистрировано более 15 тысяч пациентов. Через 12 лет, когда братья Мэйо находились на пике своей карьеры, доктора клиники ежегодно оказывали помощь 60 тысячам пациентов и проводили 23 600 операций. К этому времени клиника располагала 1500 больничных коек и 27 операционными. К 1983 году объемы медицинских услуг возросли в 4,5 раза по сравнению с 1924 годом и составили 276 800 пациентов в год.

До 1983 года клиника Мэйо, как и в начале своей истории, базировалась в Рочестере, штат Миннесота. Но в том году принято стратегическое решение, которое стимулировало быстрый рост организации, продолжающийся до сих пор. В 1986 году в ее состав вошли больница Святой Марии и больница методистов, расположенные в Рочестере; в то же время был открыт кампус в Джексонвиле, штат Флорида, а в 1987 году – в Скотсдейле, штат Аризона. В период с 1983 по 2007 год количество пациентов почти удвоилось, а число врачей и исследователей возросло более чем на 200 %. В 2007 году общие доходы составили 7,3 млрд долл. (в 17 раз больше, чем в 1983 году), а общая прибыль увеличилась до 622,8 млн долл. (что в десять раз больше, чем в 1983 году).


Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации — Кент Селтман, Леонард Берри (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни — Ицхак Адизес

Адизес. Лучшее. Пища для размышленийВ этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна.

Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.

Характеристики книги

Дата написания: 2015
Название: Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни
Автор: Ицхак Адизес
Объем: 70 стр., 2 иллюстрации
ISBN: 978-5-699-76374-0
Переводчик: А. Чедия
Правообладатель: Эксмо

Предисловие к книге «Адизес. Лучшее. Пища для размышлений»

Уважаемые друзья!

Вы держите в руках новую книгу одного из ведущих мировых экспертов в области менеджмента и лидерства Ицхака Калдерона Адизеса.

В нее вошли лучшие цитаты из предыдущих публикаций знаменитого автора, многие из которых хорошо знакомы специалистам. Основанные на глубоком анализе современных экономических процессов, они помогают лучше понять текущую ситуацию, оценить проблемы, наметить точки роста и дальнейшие шаги на пути к достижению цели.

Рекомендации доктора Адизеса порой поражают своей простотой и универсальностью, а емкие, отточенные фразы и меткие определения – одни из самых цитируемых в деловых кругах. Его профессиональным советам следуют многие бизнесмены. Опыт успешных фирм, больших компаний и малых предприятий, работающих по методологии Адизеса, – яркое тому подтверждение.

С теплотой вспоминаю нашу встречу с господином Адизесом во время Сочинского международного инвестиционного форума в 2012 году.

Уверен, что эта книга будет интересна широкому кругу читателей.

Дмитрий Медведев, Председатель Правительства Российской Федерации

***

Дорогие друзья!

На мой взгляд, доктор Адизес – один из наиболее выдающихся экспертов по теории менеджмента. Мне очень близка его точка зрения относительно того, что английское слово «менеджмент» нельзя адекватно перевести на русский с помощью слов «управление» и «руководство». Они не отражают сути менеджмента, потому что предполагают дисбаланс между тем, кто управляет, и тем, кем управляют. А самая главная ошибка при принятии любого решения – когда кто-то говорит остальным, что делать.

Я прочитал много книг доктора Адизеса, и в каждой из них он предельно ясно и структурированно пишет о сложных проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается любой менеджер. При этом теория управления, разработанная Ицхаком Адизесом, может применяться отнюдь не только в отношении бизнеса. Это объединяющая теория, которая охватывает всю жизнь и которая актуальна для каждого человека, чем бы он ни занимался.

Отмечу, что доктор Адизес – не только выдающийся эксперт, но и блестящий мастер слова. В этом вы сможете убедиться, прочитав книгу, которую сейчас держите в руках.

Полезного и приятного вам чтения!

Герман Греф, президент, председатель правления Сбербанка России

***

Дамы и господа!

Я познакомился с доктором Адизесом 30 лет назад. Как только я его для себя открыл, я понял, что хочу вникнуть в его методологию как можно глубже. Доктор Адизес обладает уникальным талантом не только выражать свои мысли доступно, но также давать четкие и понятные рекомендации, каким образом его методология применима на практике в повседневной – как деловой, так и личной – жизни. На протяжении всех этих лет я активно и плотно сотрудничаю с Ицхаком. Каждая цитата в этой книге основана на определенной концепции автора. Конечно, значительно проще понять смысл цитат, если вы уже знакомы с методологией Адизеса. Но даже если это не так, вы все равно, я уверен, найдете в цитатах Адизеса пищу для многих размышлений не только на тему менеджмента, но и смысла жизни.

Шетил Сандермоен, основатель и владелец Университета Фредериктона (UFred), Канада, старший бизнес-консультант Института Адизеса

Глава 1. О природе изменений

Никакой бизнес не может быть вечным и неизменным, подобно произведению искусства.

Бизнес подвержен изменениям, и он должен не избегать их, а приспосабливаться к ним.

Кто добьется успеха? Тот, кто быстрее других сумеет приспособиться к переменам.

Изменения порождают проблемы, но также и возможности. Проблемы и возможности – это одно и то же.

Изменения, проблемы, разнообразие и конфликты неизбежны.

Ицхак Адизес

Из них состоит жизнь.

Жизнь – это череда изменений, а изменения порождают проблемы.

Таким образом, жизнь – это нескончаемый поток проблем.

Изменения вызывают дезинтеграцию (ослабление взаимосвязей, разрушение единства системы. – Прим. ред.), которая проявляется в том, что мы называем «проблемами». Если их не решать вовремя, то в итоге они выливаются в кризис.

Изменения действуют как центробежная сила, вызывая дезинтеграцию.

Изменения приводят к дезинтеграции, в этом корень всех проблем.

С одной стороны, изменения открывают вам путь к достижению успеха, но с другой – могут стать причиной ваших неудач.

Чем выше темп изменений, тем больше у вас проблем и тем меньше времени заботиться о своем здоровье, уделять внимание семье и друзьям.

Каждый очередной кризис оказывается серьезнее и масштабнее предыдущего; так будет до тех пор, пока мы не найдем в себе мужество изменить ту систему ценностей, которой мы до сих пор руководствовались, принимая решения.

Чем больше изменений, тем чаще конфликты.

Единственный способ избежать конфликтов – не иметь никаких проблем. Но проблемы исчезнут только тогда, когда мы перестанем меняться, то есть после смерти.

Все проблемы происходят от дезинтеграции, вызванной изменениями.

Наши решения проблем приводят к изменениям, которые порождают новые проблемы. Таким образом, чем больше проблем мы решаем, тем больше появляется новых проблем, которые надо постоянно решать.

Мы развиваемся, и таким образом, порождаем изменения, но, с другой стороны, из-за этих же изменений мы деградируем. Это происходит и с нашей личной жизнью, и с организациями, и со странами, и со всем человечеством.

Чем выше темп изменений, тем маловероятней, что результативность и эффективность будут синхронизированы.

Чем выше темп изменений, тем выше вероятность все более стремительной бюрократизации окружающего мира.

Организации, которые меняются быстрее других, способны так же быстро разрушаться.

Чем стремительнее изменения, тем быстрее все разваливается и тем серьезнее и многочисленнее становятся проблемы, с которыми мы в итоге сталкиваемся.

Чем больше происходит изменений, тем больше возникает угроз нашим полномочиям, власти или влиянию. Чем больше происходит перемен, тем сильнее мы чувствуем, что теряем контроль над собственной жизнью.

Изменения сбивают нас с толку: мы начинаем ломать голову над тем, что происходит, что должно происходить и чего мы хотим.

Таким образом, чем больше изменений, тем меньше наша уверенность в своей правоте и тем активнее мы ищем посторонней помощи в принятии решений.

Изменения обескураживают. Чем стремительнее темп изменений, тем глубже наша депрессия.

Из-за ускоряющихся изменений молодые люди становятся психологически старше своего возраста.

Ситуации могут либо улучшаться, либо ухудшаться. Если мы их не улучшаем, они ухудшаются.

Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы, образующие систему, изменяются несинхронно.

Чем выше темп изменений, тем серьезнее конфликт, который к тому же усугубляется таким дисфункциональным побочным эффектом, как стресс.

Нынешние стремительно развивающиеся рынки порождают такую скорость изменений, что она вызывает конфликты между людьми из-за разнообразия их стилей и интересов.

Чем серьезнее изменения, тем серьезнее проблемы. Чем масштабнее изменения, тем сложнее проблемы.

В развитых странах уровень жизни высок, а качество жизни низкое. В развивающихся странах все наоборот: уровень жизни низок, но качество жизни выше. Там по-настоящему ценятся семья и друзья, у людей есть время на себя и друг на друга.

Организационный рак (стиль управления «Мертвый пень») является следствием несистемных, неконтролируемых изменений.

Не подобна ли ваша компания (да и вы сами) нашей Вселенной, которая становится все больше и больше, при этом разрушаясь изнутри – в своей основе?


Адизес. Лучшее. Пища для размышлений — Ицхак Адизес (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Начни. Врежь страху по лицу, перестань быть «нормальным» и займись чем-то стоящим — Джон Эйкафф

Начни. Врежь страху по лицу - Джон ЭйкаффЕсли вы давно хотели изменить свою жизнь, вырваться из привычного, надоевшего круга, но не могли решиться на активные действия, эта книга для вас. Прочитав ее, вы непременно получите заряд позитивной энергии, станете смелее и отважитесь жить по-новому.

Характеристики книги

Дата написания: 2013
Дата перевода: 2014
Название: Начни. Врежь страху по лицу, перестань быть «нормальным» и займись чем-то стоящим
Автор: Джон Эйкафф
Объем: 240 стр.
ISBN: 978-5-91657-960-4
Переводчик: Юлия Корнилович
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Начни. Врежь страху по лицу»

ЕСЛИ ВЫ КОГДА-НИБУДЬ ВОСПОЛЬЗУЕТЕСЬ услугами авиакомпании Korean Air, то пробирайтесь к своему месту в эконом-классе с закрытыми глазами. Да, это не совсем удобно, но, поверьте, такое неудобство стоит вытерпеть: вам лучше не знать, как выглядит первый класс.

Проблема в том, что в самолет заходят спереди. И вы сразу же попадаете в авиационную сказку. Места в первом классе – не просто кресла, а островки роскоши. Настоящие коконы для сна, где шестнадцатичасовой перелет покажется кратким мгновением. Так что на этот оазис удовольствий лучше не смотреть, а то на вашем эконом-месте вам станет по-настоящему грустно.

А чтобы вы в полной мере уяснили себе классовые различия, Korean Air размечает места разным цветом. «Островки удовольствий» в первом классе обтянуты тканью сиреневатого оттенка, которая будто слегка щекочет вас, нашептывая: «Разве тебе не хочется, чтобы этот рейс продлился подольше?» Следующий класс мест – светло-голубой, как передник, который можно купить в магазине дорогих товаров для дома Williams-Sonoma, куда вас наверняка заманит аромат кексов с лесными ягодами. Кресла в бизнес-классе синие – цвет серьезный, но вызывающий уверенное ощущение комфорта. А в конце палитры и самолета вас ждет эконом-класс с креслами цвета разочарования – коричневыми.

И еще полезная информация на тот случай, если вы полетите в Азию: Вьетнам и Южная Корея вовсе не граничат друг с другом, как, например, штаты Коннектикут и Род-Айленд. А я-то думал, что выгляну из окна в аэропорту Сеула и увижу на другом берегу Вьетнам. Я ошибался.

Полет из Атланты до Южной Кореи занял шестнадцать часов, а потом еще шесть часов пришлось лететь из Сеула в Ханой. Затем мы сели на поезд, который за ночь должен был отвезти нас во внутренние районы страны. Не знаю, был ли в этом поезде первый класс с сиреневыми креслами; во всяком случае, мы туда не попали. Общий туалет представлял собой дыру в металлическом полу, через которую все лилось прямо на пути. Мне это показалось забавным, а моей жене – нет.

Победи свой страх

Поезд шел через залитые лунным светом горы, а утром мы прибыли в город Сапа. Оттуда мы еще семь часов ехали на автобусе по разбитым дорогам, вившимся по краям крутых гор. Причем ограждений на ней не было, а азиатские буйволы были. Мы то восхищались потрясающими пейзажами, то впадали в панику.

А через несколько часов мы встретили тех, кого я никак не ожидал там увидеть: французских мотоциклистов. Сначала я не понял, из какой они страны: у них не было ни велосипедов на 10 скоростей в стиле 1960-х, ни корзин с французскими багетами, ни щегольских беретов. (Все мои знания о Франции почерпнуты из кроссвордов. И я могу спокойно шутить о Франции, ведь мои книги переводились только на немецкий: в Германии я все равно что Дэвид Хассельхофф).

Упакованные в устрашающего вида защитные одежды и покрытые недельной грязью, они были здесь чужаками. Они явно заблудились в этой глухомани и пытались жестами объясниться с вьетнамскими крестьянами, тыча в развернутую на руле одного из мотоциклов карту.

Мы съехали на обочину: французам требовалась помощь. Стив – американец, проживший в Азии 18 лет, – глянул из окна автобуса на карту мотоциклистов.

– Ух ты! – сказал он Хуа, нашему водителю-вьетнамцу. – Карта – просто класс. Смотрите, какая подробная! Вот бы и нам такую!

И через небольшую паузу, прежде чем опустить стекло, Стив добавил:

– Впрочем, и лучшая карта в мире не поможет, если не знаешь, где находишься.

* * *

Стив был прав. Если не знать точки отправления, даже самая лучшая карта бесполезна. Если вы сейчас откроете GPS-навигатор в телефоне и попытаетесь проложить маршрут, телефон в первую очередь запросит информацию о вашем местонахождении. Google Earth не поможет пересечь штат и даже улицу, не зная, с какого места начинать. Но когда нужно разобраться, в каком направлении мы движемся по жизни, большинству из нас и в голову не приходит простой вопрос: «А где я сейчас нахожусь?»

Мы просто шагаем вперед, день за днем, переходя из одного офисного отсека в другой, все быстрее и быстрее, но так ни к чему и не приходим. Мы начинаем задавать себе вопросы уже потом, под конец жизни. Мы, наконец, берем достаточно долгую паузу, чтобы пересмотреть свои решения, а порой даже задаем трудный вопрос соседу в самолете – молодому писателю со сросшимися бровями.

Это случилось со мной во время перелета из Далласа в Балтимор. Рядом со мной сидела бабушка лет семидесяти; она возвращалась из Рино, где ходила по казино со своей сестрой. Эти две бабушки радовались поездке, смеялись и обменивались шутками. Я подарил одной из них свою книгу Quitter. Клянусь, у меня нет привычки одаривать соседей в самолете собственными произведениями. У меня нет штанов с кучей глубоких карманов, набитых моими книгами, чтобы всегда иметь возможность воскликнуть: «Ой, а что это тут? Как это попало в карман? Надо же! Моя книга, которая вошла в список бестселлеров Wall Street Journal! Я дам вам автограф, только не фотографируйте меня со вспышкой. У меня от нее кожа шелушится».

Дело в том, что у нас завязался разговор о жизни и мечтах, а в книге Quitter затрагиваются обе эти темы, и потому подарок показался мне уместным.

Почитав эту книгу час, пожилая соседка наклонилась ко мне, чтобы нам не мешал шум двигателей, и задала вопрос, заставший меня врасплох:

– А что делать, если благовидных предлогов, которые помогали отказываться от стремления к мечте, не осталось? Что тогда делать?

Она говорила с печалью, страхом и даже обидой; казалось, прочитанное перечеркнуло все удовольствие, которое она получила от их с сестрой веселой вылазки. Еще грустнее то, что я не нашел что ей ответить. Я не знал ответа, но был уверен, что он существует. Он должен существовать, ведь я не хотел бы, чтобы мы с вами в 80–90 лет поняли: лучшие годы ушли вовсе не на то, что было нашим призванием. Я не хотел бы оглядываться назад и спрашивать себя: как же я мог так бездарно потратить жизнь?

Такое со мной уже случалось – тогда мне исполнилось тридцать лет. После серии неудачных решений я, наконец, осознал, что последние десять лет двигался по инерции. И я понял: если не принять мер, я снова совершу ту же ошибку.

Уяснив, куда я направляюсь, я начал писать, пытаясь найти ответ на вопрос той пожилой женщины. Я написал 50 тысяч слов, однако, как чаще всего бывает, ответ пришел неожиданно.


Начни. Врежь страху по лицу — Джон Эйкафф (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес