Как писать так, чтобы вам доверяли — Джоэл Рафаэльсон, Кеннет Роуман

Как писать так, чтобы вам доверялиДэвид Огилви, основатель Ogilvy & Mather, признанный лучшим копирайтером мира, был убежден, что навык убедительного письма можно развить. Именно эту книгу он рекомендовал «трижды прочитать» своим сотрудникам. Авторы книги – Кеннет Роуман и Джоэл Рафаэльсон – работали в рекламе не один десяток лет и написали тысячи продающих текстов. Первое издание книги стало классикой. В обновленном издании вы найдете новые примеры и «ключи» ведения эффективной деловой переписки в цифровом мире.

Эта книга дает конкретные советы, как составить блестящее резюме, подготовить презентацию, речь на миллион, написать эффективное письмо покупателю. Книга обязательна к прочтению всем, кто хочет научиться создавать тексты, которые работают!

Характеристики книги

Дата написания: 2000
Дата перевода: 2014
Название: Как писать так, чтобы вам доверяли
Автор: Джоэл Рафаэльсон, Кеннет Роуман
Объем: 170 стр., 17 иллюстраций
ISBN: 978-5-00057-080-7
Переводчик: Ксения Минаева
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Как писать так, чтобы вам доверяли»

Впервые мы написали эту книгу на печатной машинке и отнесли заветную стопу бумаги в издательство. При переиздании мы редактировали ее уже на компьютере, после чего она отправилась к издателю по электронной почте – не было никаких рукописей и дисков.

Способы общения людей между собой серьезно изменились, что и побудило нас пересмотреть некоторые подходы к нашему исследованию. Электронная почта теперь используется повсеместно, и, чтобы в полной мере учесть ее влияние, мы добавили в книгу отдельную главу и скорректировали другие. К тенденциям последних лет можно отнести и уменьшение роли служебных записок – их вытеснили электронная корреспонденция и презентации.

Несмотря на все перемены, цель нашей работы осталась прежней. Эта книга призвана помочь многим людям, использующим письменное слово в работе, политике, искусстве или учебе, добиваться результатов. Именно такую задачу мы перед собой ставим.

Мы не намерены отказываться и от выдвинутых ранее принципов работы над текстом. Скорость и простота электронной почты побуждают многих людей пробовать писать, однако отказ от бумажного носителя в пользу экрана компьютера не отменяет необходимости добиваться четкости формулировок. А замена официальных служебных уведомлений на слайды презентаций вовсе не оправдывает узости мышления.

Во втором издании мы затрагивали вопрос о том, как избежать ошибок, связанных с проявлением в письменной речи сексистских интонаций. В главе о политкорректности мы расскажем, в какой степени это должно или не должно влиять на то, что вы пишете.

Мы обновили примеры и некоторые выводы с учетом собственной практики в редактировании текста. Рекламный бизнес учит сокращать лишнее и оставлять только самую суть. В результате книга наша оказалась не очень объемной, а наше послание читателю – кратким и емким.

Ничего из того, что следует ниже, нельзя назвать академическим или теоретическим. Это всего лишь советы, которым вы можете следовать всякий раз, когда будете набирать текст на своем компьютере или заполнять бумажный бланк письма, писать служебную записку, отчет, рекомендацию, предложение, речь или резюме. Для вашего удобства мы располагали в двух колонках примеры приемлемого и неприемлемого вариантов текста.

«Несколько поколений назад появление телефона уничтожило искусство письма. Теперь же ему настало время вернуться», – пишет The Wall Street Journal, отмечая при этом, что электронная почта всех нас сделала своего рода писателями. Неудивительно, что многие компании вводят для сотрудников специальные курсы письма. Ведь даже для профессиональных литераторов, копирайтеров и журналистов писать эффективно – тяжкий труд. Однако сами принципы письма на самом деле просты. Они не требуют таланта или специальных навыков. Их легко понять и легко применять. Все, что вам потребуется, – решимость и настойчивость, чтобы убедиться, что вы пишете именно то, что хотели сказать. Цель книги – помочь вам сделать это с наименьшими трудностями и большей уверенностью в результате.

Глава 1. Как научиться писать эффективно

«Значительная часть корреспонденции, которую я получаю, совершенно бесполезна, – говорит один CEO. – Читая ее, я не понимаю, каких конкретно действий ждет от меня автор. Все это лишь крадет мое время».

Можно вспомнить немало таких жалоб. «Написано неясным, бедным и сбивающим с толку языком» – таково заключение вице-президентов двухсот крупнейших компаний США о трети деловых писем, с которыми им приходится сталкиваться. Уполномоченный по вопросам образования Нью-Йорка, огорченный тем, что столько писем и уведомлений, попадающих в его офис, написаны «невразумительно» и что их авторы «не отвечают на вопросы быстро», приказал 250 руководящим работникам пройти курсы письменной речи.

Ко всеобщим жалобам можно добавить – очень немногие могут выражать свои мысли столь четко и ясно, чтобы точно доносить суть и не отнимать у читателя время. Однако ясность написанного хотя и желательна, но это не самоцель. Цель – это эффективное общение. Вы должны писать так, чтобы это работало.

Что надо знать читателю, чтобы понять ваше сообщение, одобрить выводы? Поддержать ваш план и спонсировать его? Оперативно реагировать на ваши электронные сообщения? Выделить деньги на вашу благотворительность, кандидатуру, продукцию или услугу? Пригласить вас на собеседование? Принять верное бизнес-решение?

Вряд ли вы сможете добиться результатов, к которым стремитесь, если пишете многословно, используете жаргонизмы или если ход ваших мыслей беспорядочен. Это столь же непродуктивно, как и то, что два профессора Стэнфордского университета, Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон, называют «интеллектуальной беседой». В Harvard Business Review за 1999 год они охарактеризовали «интеллектуальную беседу» как основное препятствие в бизнесе. Она излишне сложна или абстрактна (а иногда грешит тем и другим).

Вероятность преуспеть в коммуникации крайне мала, если вы забросаете читателя неструктурированной информацией, не имеющей отношения к предмету разговора. Даже федеральное правительство начинает признавать преимущество простой манеры письма. Так, Комиссия по ценным бумагам и биржам США способствовала использованию более понятного языка, вынудив многие взаимные фонды переписать свои проспекты.

С того момента, как американское управление, занимающееся вопросами выплаты пособий ветеранам, стало обучать сотрудников отделов страхования тому, как следует правильно писать, число ответивших на письма увеличилось. Теперь это экономит $500 000 в год.

Компании понимают, что неэффективная коммуникация замедляет работу их отделений или центров обслуживания, а эффективная, напротив, делает их конкурентоспособными, а работу – плодотворной.

Один из руководителей предлагает такой порядок: сначала опишите те действия, которых вы ждете от вашего читателя; далее – три наиболее важные вещи, которые он должен понять, чтобы предпринять их; и только потом начинайте писать. Когда закончите, он предлагает задать себе вопрос: стали бы вы сами действовать, окажись вы читателем этого письма?

Те, кто пишет хорошо, эффективны

Если ваша цель – добиться ответных действий от занятых людей, вам нужно сократить тексты до сути вопроса. Они должны требовать минимум усилий и времени от читателя. Значимость этого пункта возрастает вместе со степенью важности письма и адресата. Ваш читатель, скорее всего, серьезно загружен работой с бумагами и круглосуточным потоком электронной корреспонденции. Ассистенты и помощники обязаны разбираться с входящими сообщениями, но руководители этого не делали и делать не будут. Один из топ-менеджеров так говорил о своем клиенте:

Его стол обычно пуст, но я знаю, что в жизни этого человека присутствуют нескончаемые горы бумаг. Если я хочу, чтобы он прочел служебную записку сам, мне лучше выражаться кратко и ясно, иначе он передаст ее кому-нибудь с просьбой перевести.

Чем лучше вы излагаете мысль, тем меньше времени требуется начальству, чтобы ее понять. Для амбициозного человека не составит труда облегчить жизнь людей, стоящих выше. Если вы пишете плохо, это замедляет ход событий; если же хорошо – ускоряет.

Зачастую единственная возможность для людей понять вас – знакомство с вашими текстами. Это наиболее частая точка соприкосновения между вами и теми, кто может способствовать вашей карьере, – крупными заказчиками, важными клиентами или руководством. Для этих людей вы есть отражение того, что вы пишете и как мыслите. Ваши мысли убедительны или абсурдны, стремительны или неуклюжи, четки или заумны?


Как писать так, чтобы вам доверяли — Джоэл Рафаэльсон, Кеннет Роуман (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес


Другие интересные материалы:

И в середине тебе станет легко — Хеллингер Берт... В этой книге Берт Хеллингер размышляет о фундаментальных категориях, определяющих человеческие отношения: совести индивидуальной и родовой, вине и невиновности, благодарности и прощении... И прежде вс...
Искусство заключать сделки — Дональд Трамп... В современном мире есть множество успешных бизнесменов, и существенно большее количество людей, которые мечтают стать таковыми. Книга Дональда Трампа о его операциях на рынке недвижимости США, о взаим...
Душевный свет — Лууле Виилма Автор серии книг, специалист с многолетним опытом в области медицинских и духовных практик, рассказывает о разработанном ею учении. Суть его состоит в том, что, научившись правильно думать и прощать с...

Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих — Джо Оуэн

Как управлять людьмиМенеджмент – это умение достигать целей с помощью других людей. Книга «Как управлять людьми» – практическое руководство для менеджеров всех уровней. Опираясь на многолетнюю менеджерскую практику, автор отсекает все лишнее и показывает, как менеджерам развивать в себе качества и типы поведения, ведущие к успеху.

Это переработанное второе издание содержит всю важнейшую информацию, необходимую менеджерам для достижения поставленных целей, а также решения задач управления финансами и взаимодействия с людьми. Автор выбрал самые важные аспекты менеджмента и показал, что эффективно на практике, а главное, что неэффективно. Книга предназначена для широкого круга читателей.

Характеристики книги

Дата написания: 2009
Дата перевода: 2011
Название: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих
Автор: Джо Оуэн
Объем: 300 стр., 28 иллюстраций
ISBN: 978-5-98995-062-1, 978-0-273-72698-2
Переводчик: Мария Чомахидзе-Доронина
Правообладатель: Претекст

Предисловие к книге «Как управлять людьми»

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

• Над какими проектами стоит работать и с кем?

• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

• Как тут все происходит на самом деле?

• Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.


Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих — Джо Оуэн (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес


Другие интересные материалы:

Социальное конструирование реальности — Бергер Питер... "Социальное конструирование реальности" - работа П. Бергера и Т. Лукмана, вкоторой дается феноменологическое изложение социологии знания. Опубликована в 1966 г. Сознание понимается здесь как знани...
А вы пробовали гипноз? — Горин Сергей Простым и доступным языком автор излагает основные сведения о приемах и техниках гипнотического воздействия, показывает на конкретных примерах использование приемов гипноза для достижения целей общени...
Управление разумом по методу СИЛЬВА — Сильва Хозе... Один из авторов книги Хозе Сильва почти всю свою сознательную жизнь посвятил исследованию того, чему можно обучить человеческий мозг. Результат уникальный МЕТОД СИЛЬВА. Освоив его на 40/48-часовых кур...

Жесткий директ-маркетинг. Заставьте покупателя достать бумажник — Дэн Кеннеди

Жесткий директ-маркетингМаркетинг и реклама в малом и среднем бизнесе чаще всего не приносят никакого эффекта. Огромные деньги летят на ветер, а возможности не используются. Как бы ни делали рекламу крупные компании, вам это не годится. Ваше спасение – директ-маркетинг. И теперь, благодаря этой книге, вы сможете проникнуть на кухню лучших специалистов и применить к своей выгоде их конфиденциальные, не афишируемые стратегии: бескомпромиссный бизнес-гуру Дэн Кеннеди и его сборная лучших профессионалов раскрывают все секреты и делятся реальными примерами маркетинговых ходов из собственной практики!

Эта книга – в первую очередь для владельцев не-виртуальных бизнесов: с магазинами, выставочными залами и офисами; ресторанов, зубных кабинетов, аудиторских или похоронных контор, то есть предприятий, у которых нет огромных маркетинговых бюджетов, зато есть понимание, кому и зачем нужны их товары или услуги. Хотите превратить свой бизнес в машину по производству прибылей, далеко превосходящих средние показатели по отрасли, цифры у конкурентов и самые дерзкие ваши мечты? Хватайте эту книгу!

Характеристики книги

Дата написания: 2006
Дата перевода: 2014
Название: Жесткий директ-маркетинг. Заставьте покупателя достать бумажник
Автор: Дэн Кеннеди
Объем: 130 стр., 12 иллюстраций
ISBN: 978-5-9614-3521-4
Переводчик: Литагент «Альпина»
Правообладатель: Альпина Диджитал

Предисловие к книге «Жесткий директ-маркетинг»

Маркетинг и реклама в малом бизнесе по большей части полная туфта. Огромные деньги летят на ветер, а возможности не используются.

Большинство бизнесменов тычутся наугад, даже не понимая толком разницу между хорошим и плохим маркетингом.

Почти все ваши представления о нем – неправильны. Как бы ни делали рекламу крупные компании, вам это не годится. В малом бизнесе слепые водят слепых.

В этой книге написано, как можно все разом поменять.

Прочитав ее, вы хлопнете себя по лбу в изумлении, как же сами до этого не додумались. Вы поразитесь, насколько разумны ее рекомендации. Вы больше никогда не посмотрите ни на один рекламный щит, письмо, листовку и тому подобное прежними глазами. Вы навсегда потеряны для традиционной рекламы.

И вы все поменяете в собственном маркетинге и рекламе – и срочно.

Когда вы этим займетесь, вас будут осуждать, с вами будут спорить, возможно, над вами даже будут смеяться конкуренты, сотрудники, а то и друзья, и родные… Но вы получите удивительные плоды, так что у вас хватит храбрости и твердости никого не слушать. Лучше иметь миллионы, слывя дураком или вероотступником, чем быть «нормальным» и «правильным» и едва сводить концы с концами.

Я получаю, можно сказать, неприличные суммы за обучение директ-маркетингу, за составление продающих текстов и иную помощь в подготовке маркетинговых планов и инструментов. Я сообщаю это вам не ради бахвальства, но чтобы вы поняли, какую невероятно ценную книгу начинаете читать. Например, мне обычно платят от $50 000 до $100 000 плюс роялти за разработку рекламных кампаний и продающих писем, причем 85 % клиентов обращаются ко мне снова и снова. С 2006 года, чтобы получить гарантированную возможность меня нанять, нужно за отдельную плату вступать в «Закрытую группу клиентов». А мой минимальный гонорар за день консультации, то есть простого разговора, состоящего из вопросов и ответов, – $9200. Все основные меры, которые я советую клиентам, вполне отражены в этой книге, хотя я сам написал тут лишь некоторые главы.

Я созвал команду авторов, и каждый принес по главе. Это разные люди. Но все они в какой-то момент отказались от традиционной рекламы и маркетинга и последовали моей методике. Кто-то обратился легко, а кто-то – с великими страданиями, с недоверием, с неохотой. Некоторые стали большими мастерами в применении необычного маркетинга. Большинство к тому же заработали вес и авторитет, консультируя других в своей деловой или профессиональной области. Они все радикалы-революционеры. В иные времена товарищи по цеху послали бы их на костер за колдовство.

Вы можете чему-то научиться у каждого из них, извлечь выгоду из каждой главы. Да, хорошо бы найти одну-две, описывающих близкий к вашему тип бизнеса. Такие главы, вероятно, окажутся самыми интересными и полезными, предложенные там приемы и рекомендации вы сможете применить почти или совсем без подгонки. Но общая сумма всех глав заставит вас переменить не просто бизнес-стратегию, но самое понимание маркетинга. Влияние авторов книги на ваши общие представления о маркетинге окажется, вероятно, ценнее конкретных советов, адресованных вашему типу бизнеса. Словом, под этой обложкой вы найдете как тонкую методичку из одной-двух глав, относящуюся к вашей сфере бизнеса и содержащую точные практические рекомендации, так и широкий, можно сказать, глобальный разбор, который должен изменить ваш общий взгляд на маркетинг от «А» до «Я». И хотя эта книга рассказывает о маркетинге, открытия, которые вас ждут, изменят всю вашу жизнь.

Не спешите верить мне на слово. Прочтите комментарии в начале книги, отобранные из тысяч подобных. И тогда приступайте. Впереди головокружительное и захватывающее приключение.

Как читать эту книгу

Часть I. Мой экспресс-курс директ-маркетинга, применимый в любом бизнесе или профессиональной практике, в работе любого продажника. Знакомство с этими основами или их повторение поможет извлечь максимальную выгоду из глав части II, написанных нашими экспертами.

Часть II. Главы, написанные разными авторами, владельцами бизнесов и консультантами в своих областях рынка. Практически каждый читатель найдет в этом разделе главу, которая описывает его бизнес в точности или достаточно близко, так что можете, если хотите, начать чтение именно с такой главы. Но идеи, применимые в вашем бизнесе, вы найдете в каждой из глав.


Жесткий директ-маркетинг. Заставьте покупателя достать бумажник — Дэн Кеннеди (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес


Другие интересные материалы:

Как делать миллионы на идеях — Дэн Кеннеди... Книга состоит из подлинных историй и подтвержденных практикой мыслей обычных людей, которые, начав с какой-то идеи, одного вида какой-то продукции или одного-единственного едва «оперившегося» бизнеса,...

Лайфхаки богатых людей. 50 способов разбогатеть — Дэвид Стивенсон

Лайфхаки богатых людей. 50 способов разбогатетьВ этой книге собраны 50 секретов, которые помогут вам грамотно копить деньги и их приумножать. Некоторые секреты удивят вас больше, чем другие, но каждый обязательно вдохновит на изменения. Сложите все 50 лайфхаков вместе, и вы получите прямой доступ к богатству и благосостоянию.

Характеристики книги

Дата написания: 2014
Дата перевода: 2016
Название: Лайфхаки богатых людей. 50 способов разбогатеть
Автор: Дэвид Стивенсон
Объем: 400 стр., 204 иллюстрации
ISBN: 978-5-699-80182-4
Переводчик: ЗАО «Компания ЭГО Транслейтинг»
Правообладатель: Эксмо

Что вы узнаете из книги «Лайфхаки богатых людей»

Можно ли «просчитать» свое финансовое будущее? – см. Введение

Почему мы экономим, покупая дорогие вещи? – см. главу 6

«Правило 72»: как создать капитал, не пользуясь калькулятором? – см. главу 9

Когда начинать формировать свой пенсионный капитал? – см. главу 10

Как защититься от неизвестности? – см. главу 13

Открытие нового бизнеса или стартапа – как свести риски к минимуму? – см. главу 19

Как догнать собственные планы на богатство? – см. главу 38

Как спасти свои сбережения от посягательств правительства? – см. главу 43

Чем опасны неизменно высокие доходы? – см. главу 44

Можно ли управлять своим ипотечным кредитом? – см. главу 49

В этой книге СЕКРЕТОВ есть пиктограммы, предназначенные для того, чтобы помочь вам быстро и легко ориентироваться в тексте. Они представляют собой следующие символы.

Доход не бывает без хлопот!

Эта книга поможет более осмысленно подходить к накоплению капитала на протяжении вашей (хотелось бы надеяться!) долгой жизни. Она основана на реальных фактах, пессимистических экономических расчетах и долгих беседах с успешными предпринимателями и инвесторами. Книга не сделает вас богатыми моментально, но может изменить мышление и помочь стать более обеспеченными.

С возрастом приоритеты меняются, поэтому здесь – несколько частей, которые относятся к разным этапам жизни человека:

• В первых главах мы рассмотрим основные мысли, которые помогают сохранять и накапливать богатство.

• Затем обсудим стратегии и идеи, которые помогут молодым инвесторам в возрасте от 20 до 30 лет. В этих главах описываются рискованные предпринимательские идеи.

• Далее переходим к следующей возрастной категории – 40 и 50 лет – когда мы серьезно беремся за дело накопления богатства. Этот блок завершают несколько глав, в которых изучаются проблемы, стоящие перед пожилыми инвесторами на пенсии или на пороге выхода на заслуженный отдых; здесь же рассматривается множество рисков на пути сохранения финансовой устойчивости и благосостояния.

• В последних главах внимание сосредоточено на простых советах, полезных в любом возрасте. Эти практические идеи и модели поведения помогут сэкономить деньги и сосредоточиться на том, что гарантированно способствует созданию капитала.

Вот что дает эта книга!

Каждая глава начинается с ярких высказываний знаменитых инвесторов и легендарных бизнесменов: Чарли Мангера, Джорджа Сороса, Генри Форда. Вы увидите, что секретов в списке не так уж много. Это все довольно простые, очевидные вещи.

Есть множество книг, рассказывающих о том, как быстро разбогатеть. В них, как правило, имеется хитроумный план, построенный на нескольких базовых стратегиях, которые, в свою очередь, основаны на одном из «прогнозов» на будущее.

А вот мой секрет: никто не может предсказать будущее и сказать, станут ли богаче читатели этой книги.

Я познал на собственном горьком опыте, что мир, в котором мы живем, – это беспорядочное, шумное, хаотичное место без конкретной формы или структуры; он полон ужасных идей, возникающих с печальной регулярностью. В этом шуме появляются определенные сигналы, на которые стоит обратить внимание (ниже мы поговорим о них), но, в общем и целом, людям свойственно ошибаться – есть набор поведенческих шаблонов, из-за которых мы почему-то считаем, что можем понять смысл происходящего. В психологии есть соответствующий термин: тенденция к чрезмерному эгоизму. Он означает, что человек считает разумным и обоснованным свой взгляд на беспорядочное существование. Как правило, это не так. И плохо то, что тенденция к чрезмерному эгоизму сильнее всего проявляется, когда дело доходит до такой важной вещи, как деньги и благосостояние.

Время раскрыть следующий секрет. По моему опыту, подавляющее большинство богатых предпринимателей и инвесторов, с которыми я разговаривал и подружился, работают как проклятые. Ничто не может заменить упорную работу, трудолюбие и терпение. Сомневаюсь, что этот секрет кого-то удивит; думаю, это – насмешка над книгами о самопомощи, якобы предсказывающими чудесные пути к богатству. Таких путей нет, но есть множество вариантов и очень напряженная работа. А также тупики – время от времени.

Но вот еще один секрет. Богатые и успешные люди совершают очень глупые ошибки – снова и снова. Удивительно: чем люди богаче, тем более зациклены на себе, на собственных химерах. Они придерживаются твердого мнения о денежных вопросах, основанного на их огромном опыте. Но однажды допускают ошибку – и теряют большую часть денег, если не все. Ошибки из-за наивной веры в то, что можно предвидеть будущее, уничтожают богатство. Годы упорной работы обесцениваются в один момент – из-за глупых идей.

Задача, а не ответ

Каким же образом эта книга поможет вам в решении первой и наиболее важной задачи: постепенного накопления капитала и богатства?

Попытаюсь ответить на этот вопрос, сформулировав ряд основных принципов, на которых построена книга. Их три.

1. Мы все должны думать как экономисты (да, именно так!) и вести себя прагматично, т. е. смотреть фактам в лицо. К сожалению, я приучил себя придерживаться пессимистических прогнозов, и с этим ничего не поделаешь; но я верю, что экономика дает ценную информацию о мире, как и любая общественная наука. Она заставляет вести счет «существующим» элементам, нумеровать их, а затем думать об использовании и стоимости каждого.

2. Я хочу, чтобы мы замедлили темп, перестали вести себя импульсивно – и занялись планированием. Я использую утилитарный подход, потому что мы далеки от рациональности, нас мучают страхи, фобии и страсти. Их необходимо понимать, держать под контролем – а затем грамотно использовать, чтобы накапливать энергию и энтузиазм. Однако для строительства будущего требуется план, а его составление неизбежно заставит нас замедлиться, подумать, взяться за карандаш (или занести руки над клавиатурой) – и прекратить действовать импульсивно.

3. И последнее, не менее важное: я хочу, чтобы мы объективно смотрели на свое финансовое положение, потому что строительство благосостояния – это работа с четкими цифрами и деньгами. Мы должны думать о своем будущем так же, как компания думает о своей судьбе. Если она хочет добиться успеха за десять лет, то будет осуществлять планирование, рационализацию, определит сильные и слабые стороны – и лишь потом решит, «что она такое».


Лайфхаки богатых людей. 50 способов разбогатеть — Дэвид Стивенсон (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес

Физика фондового рынка. Краткая история предсказаний непредсказуемого — Джеймс Уэзеролл

Физика фондового рынкаНаучно-популярная книга о роле физики и математики в мировой финансовой системе. О том, как ученые из этих областей науки продолжили путь к Уолл-стрит, какие математические модели и почему используются для накопления состояний.

Характеристики книги

Дата написания: 2013
Название: Физика фондового рынка. Краткая история предсказаний непредсказуемого
Автор: Джеймс Уэзеролл
Объем: 420 стр., 6 иллюстраций
ISBN: 978-5-91657-946-8
Переводчик: Манн, Иванов и Фербер
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Физика фондового рынка»

Уоррен Баффет – не лучший специалист по управлению денежными средствами в мире. И Джордж Сорос, и Билл Гросс – тоже. Лучший в мире специалист по управлению денежными средствами – человек, о котором вы, возможно, никогда не слышали – если, конечно, вы не физик. Если же вы физик, то наверняка знаете его имя. Это Джим Саймонс – соавтор замечательного явления в математике, которое называется «трехмерная модель Черна – Саймонса» – одна из самых важных составляющих теории струн. Модель это абстрактная, трудная для понимания, тяжеловесная. Некоторые говорят, что она даже слишком абстрактна и созерцательна. Но именно она сделала Саймонса живой легендой, чье имя произносят вполголоса на отделениях физики не только Гарварда и Принстона.

Саймонс привлекает внимание профессорским видом – седые волосы, бородка. В редких случаях, когда он появляется на публике, Саймонс обычно бывает в мятой рубашке и спортивной куртке – он не признает отутюженных костюмов и галстуков, которые носит большинство элитарных трейдеров. Его вклад в физику и математику скорее сугубо теоретический. В центре его внимания – классификация признаков сложных геометрических форм. Его трудно назвать ученым, работающим с конкретными числами: как только вы достигаете уровня абстрактного мышления Саймонса, числа и все остальное, что являет собой математика в ее традиционном понимании, превращается в далекие воспоминания. Он явно не тот человек, который сломя голову бросается в бурлящие воды управления хедж-фондами.

Но тем не менее совершенно неожиданно он основал чрезвычайно успешную инвестиционную компанию – Renaissance Technologies. В 1988 году Саймонс вместе с еще одним математиком, Джеймсом Аксом, создали именной фонд Renaissance. Назвали они его Medallion в честь престижных премий, которые вручаются за заслуги в области математики и которые Акс и Саймонс получали в 1960–1970-е годы. В последующее десятилетие фонд получил беспрецедентный доход в 2478,6 %, оставив далеко позади все остальные хедж-фонды мира.

Чтобы пояснить, насколько это результат выдающийся, напомним, что доход Фонда Quantum Джорджа Сороса, занимавшего в то время второе место среди наиболее успешных фондов, составил 1710,1 %. Успех сопутствовал Medallion и в следующее десятилетие – в целом за время существования фонда его доходы составляли почти 40 % годовых после оплаты комиссионных и иных сборов, размер которых вдвое превышал средний показатель по отрасли. (Сравните с Berkshire Hathaway, доход которой с момента, когда в 1967 году Баффет превратил ее в инвестиционную компанию, и до 2010 года включительно составлял в среднем 20 %). Сегодня Саймонс – один из самых богатых людей в мире. Согласно рейтингу Forbes, в 2011 году его чистые активы составляли 10,6 миллиарда долларов. Текущий банковский счет Саймонса сопоставим с капиталом некоторых влиятельных инвестиционных компаний.

Фондовый рынок США

Штат сотрудников Renaissance – около двухсот человек, работающих в основном в головном офисе компании в городке Ист-Сетокет, напоминающем крепость. Треть из них имеет докторскую степень – и не в сфере финансов, а, подобно самому Саймонсу, в физике, математике, статистике. По словам математика из Мичиганского технологического института (МТИ) Изадора Зингера, Renaissance – лучшее в мире физико-математическое отделение – и именно поэтому фирма процветает. Renaissance не берет на работу никого, на ком есть даже малейший «налет Уолл-стрит». Кандидаты с докторской степенью в области финансов могут даже не подавать сюда свои резюме, впрочем, как и трейдеры, начинавшие карьеру в традиционных инвестиционных банках или хедж-фондах. Секрет успеха Саймонса заключается в том, что он избегает профессиональных экспертов в области финансов. И небезосновательно. Как говорят сами эти эксперты, людей, подобных Саймонсу, не должно быть по определению. Условно говоря, он совершил невозможное – предсказал непредсказуемое и сколотил на этом состояние.

Предполагается, что хедж-фонды создают уравновешенные инвестиционные портфели. Самый простой вариант – купить один актив и одновременно продать другой – своего рода страховой полис. Часто в роли одного из активов выступает так называемый дериватив. Деривативы – это контракты, основанные на обеспечении иного рода. В их качестве могут выступать акции, облигации, товары. Например, один из видов деривативов – так называемый «фьючерсный контракт». Если вы покупаете фьючерсный контракт, например, на поставку зерна, это означает, что вы соглашаетесь купить зерно в определенный установленный момент времени в будущем по цене, установленной сегодня. Стоимость зернового фьючерса зависит от стоимости зерна: если цена на зерно растет, то растет и стоимость ваших зерновых фьючерсов. Но если цены на зерно упадут, вы можете оказаться в проигрыше, поскольку контракт обязывает вас заплатить за зерно больше, чем его рыночная цена. Часто (хотя и не всегда) по истечении срока действия контракта обмен реального зерна на реальные деньги не происходит; вместо этого производится денежный расчет в размере, соответствующем разнице между ценой, которую вы согласились уплатить, и текущей ценой.

В последнее время о деривативах много говорят, преимущественно в негативных тонах. Но деривативы – это порождение не сегодняшнего дня. И не вчерашнего. Деривативы существуют уже не менее четырех тысяч лет, о чем свидетельствуют глиняные таблички, обнаруженные в древней Месопотамии на территории современного Ирака. На них задокументированы конкретные фьючерсные контракты. Цель фьючерсных контрактов проста: они нивелируют неопределенность. Представьте, что Анумпиша и Намраншарур, два сына Санеддина, – шумерские хлеборобы. Они стоят перед дилеммой, засевать ли им свои поля ячменем или пшеницей. Между тем жрица Илтани знает, что следующей осенью ей понадобится ячмень, но она знает и то, что цены на ячмень могут непредсказуемо колебаться. На основании самой свежей информации, полученной от местного купца, Анумпиша и Намраншарур предлагают Илтани купить фьючерсный контракт на их ячмень; они согласны продать Илтани определенное количество ячменя по заранее согласованной цене после того, как соберут урожай. Таким образом, Анумпиша и Намраншарур могут спокойно сажать ячмень, поскольку уже нашли на него покупателя. Тем временем Илтани знает, что она приобретет достаточное количество ячменя по фиксированной цене. В этом случае дериватив несет в себе определенный риск для продавца, связанный с производством товара, и ограждает покупателя от неожиданного скачка цен. Всегда существует риск того, что сыновья Синеддина не смогут исполнить свои обязательства по поставке зерна, например им помешает засуха или неурожай. В этом случае им, скорее всего, придется купить зерно у кого-либо еще и перепродать его Илтани по заранее согласованной цене.

Хедж-фонды используют деривативы практически таким же образом, как и древние месопотамцы. Купить акции и продать фьючерсы фондового рынка – это как посадить ячмень и продать фьючерсы на него. Фьючерсы – что-то вроде страховки от падения стоимости акций.

Однако хедж-фонды, которые в 2000-е годы вступили в эпоху зрелости, затмили сыновей Синеддина. Этими фондами управляли специалисты по биржевому анализу, которых еще называют квантами. Они представляли собой новый вид элиты Уолл-стрит. У многих из них были докторские степени в области финансов, они обучились ультрасовременным теориям, знание которых никогда раньше не требовалось для работы на Уолл-стрит. Их же коллеги, получившие образование в таких областях знаний, как математика и физика, оказались «во втором эшелоне». Кванты были вооружены формулами, которые должны были точно сказать, каким образом цены на деривативы соотносятся с ценными бумагами, лежащими в основе этих деривативов. Они пользовались самыми быстрыми, самыми современными компьютерными системами в мире, запрограммированными на расчет возможных рисков, чтобы поддерживать свои портфели идеально уравновешенными. Стратегия этих фондов, казалось, была выверена до мельчайших деталей. Что бы ни случилось, они всегда должны получать пусть небольшую, но прибыль, и практически никогда не допустят значительных убытков. По крайней мере, предполагалось, что фонды будут работать именно таким образом.

Но когда в понедельник 6 августа 2007 года открылись рынки, началось настоящее светопреставление. Портфели хедж-фондов, сформированные с целью зарабатывания денег, отказались работать. Позиции, которые обязаны были идти вверх, пошли вниз. Странным образом и те позиции, которые должны были идти вверх, если все остальные пойдут вниз, тоже пошли вниз. Практически все основные «квантовые фонды» потерпели тяжелое поражение. Какую бы стратегию они ни пытались использовать, она неожиданно оказывалась уязвимой – будь то акции, облигации, валюта или товары. Миллионы долларов вылетели на ветер.

Один день сменялся другим, а странный кризис только усугублялся. Несмотря на все свои знания, ни один из трейдеров квантовых фондов не понимал, что происходит. К среде 8 августа ситуация стала отчаянной. В этот день один только крупный фонд Morgan Stanley под названием Process Driven Trading потерял 300 миллионов долларов. Другой фонд, Applied Quantitative Research Capital Management, лишился 500 миллионов долларов. Огромный, строго засекреченный фонд Goldman Sachs под названием Global Alpha за месяц по состоянию на тот момент ушел в минус на 1,5 миллиарда долларов. А индекс Доу-Джонса между тем поднялся на 150 пунктов, поскольку все акции, против которых ставили квантовые фонды, оживились. Что-то пошло совсем не так.

Рынок продолжало лихорадить до конца недели. Наконец это закончилось за выходные дни, когда Goldman Sachs вбросил новый капитал в 3 миллиарда долларов, чтобы стабилизировать свои фонды. Это помогло остановить кровопролитие, паника стихла как минимум до конца августа. Однако вскоре слухи о потерях дошли до журналистов, специализирующихся на освещении событий в мире бизнеса, и они попытались разобраться в причинах того, что уже начали называть квантовым кризисом. Но даже после того, как помощь Goldman Sachs выправила положение, найти объяснение происходящему было трудно. Управляющие фондами нервничали и надеялись, что безумная «адская неделя» была каким-то стихийным провалом, вихрем, который уже миновал. Многим приходила на ум одна фраза. Еще в XVII веке во время краха рынка в Англии Исаак Ньютон в отчаянии сказал: «Я могу рассчитать движение звезд, но не действия сумасшедших людей».


Физика фондового рынка. Краткая история предсказаний непредсказуемого — Джеймс Уэзеролл (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес


Другие интересные материалы:

Минимализм. Жизнь без хлама — Ирина Соковых... Эта книга для тех, чья жизнь лишена даже самых маленьких радостей; кто погряз в рутине и просто не видит выхода; кто хочет найти простой путь к радости и счастью; кому порядок в доме и счастье в душе ...
Никомахова этика — Аристотель Аристотель утверждает, что предметом его этики является счастье, которое он определяет как «деятельность души в полноте добродетели». Добродетель, таким образом, становится средством достижения счасть...
Внутренняя рыба — Шубин Нил Почему мы выглядим так, как выглядим? Что общего между человеческими руками и, допустим, крылышками бабочки? И как связаны между собой волосы, молочные железы и сложное устройство нашего уха? Эти вопр...

Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development — Синди Альварес

Как создать продукт, который купятКнига Синди Альварес «Как создать продукт, который купят» дополняет, расширяет и детализирует инновационные идеи, изложенные в международных бестселлерах «Четыре шага к озарению» Стива Бланка и «Бизнес с нуля» Эрика Риса. Новизна подхода Альварес в том, что она успешно распространяет методику развития потребителей за рамки сегмента стартапов. Предлагаемый ей метод Lean Customer Development применим в компаниях любого размера, от недавно созданных до признанных флагманов рынка.

Прочитав книгу Синди Альварес, вы освоите стратегию и инструментарий для решения критически важной задачи современного бизнеса – как надежно проверить свои гипотезы и выйти на рынок с продуктом, который востребован покупателями.

Характеристики книги

Дата написания: 2014
Дата перевода: 2016
Название: Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development
Автор: Синди Альварес
Объем: 300 стр., 33 иллюстрации
ISBN: 978-5-9614-4052-2
Переводчик: В. Башкирова
Правообладатель: Альпина Диджитал

Предисловие к книге «Как создать продукт, который купят»

Идеи Стива Бланка сегодня настолько популярны, что некоторые уже не помнят, как они стали достоянием широкой общественности. Между тем в свое время книга «Четыре шага к озарению», изданная автором за свой счет, была гласом вопиющего в пустыне. Стив, с которым я имел удовольствие работать в качестве инвестора и ментора, и просто друга, не побоялся применить строгую теорию развития продукта к производственной и маркетинговой деятельности стартапов, заставив нас пересмотреть сложившиеся представления об этих предприятиях и значительно опередив большинство предпринимателей и венчурных капиталистов. Свою концепцию он назвал развитием потребителей.

Сегодня этот подход практикуется далеко не только в районе залива Сан-Франциско. Он стал неотъемлемой составляющей движения бережливых стартапов. Пришло время вновь обратиться к нему и узнать об историях успеха, полезных приемах и некоторых тонкостях его применения. Синди Альварес, одна из первых пропагандистов бережливых стартапов, обобщила свой опыт в этой книге. Она работала с новичками рынка и с крупнейшими компаниями, входящими в список Fortune 500 (например, будучи директором по изучению пользовательского опыта в компании Yammer, Синди сотрудничала с Microsoft). Это позволило ей разработать подробное руководство по развитию потребителей для нового поколения предпринимателей.

Когда мы слышим слово «предприниматель», перед нашим мысленным взором встает образ студента колледжа, собирающего у себя в гараже новое устройство. Но я вкладываю в это понятие несколько иной смысл. Стартапы – это сфера человеческой деятельности, цель которой создание новых продуктов и услуг в условиях почти полной неопределенности, а предприниматель – человек, который направляет этот процесс. Собирает ли он новое устройство в своем гараже, работает в венчурном стартапе или пытается внедрять инновации в коммерческой или некоммерческой организации, – в любом случае он должен знать, как превратить «сырую» идею в реальный успешный продукт.

Все компании – от крупных до мелких – стремятся к постоянному обновлению и непрерывному росту и рано или поздно обнаруживают, что для этого необходимы новые формы взаимодействия с имеющимися и потенциальными потребителями. Задача стартапа – понять, что именно следует производить, и в кратчайшие сроки разработать новый продукт. Методы бережливого стартапа повышают шансы предпринимателей на успех. Как узнать, нужен ли продукт потребителям? Сумеют ли работать в одной команде специалисты из разных областей? Как обеспечить обратную связь с клиентами? Ответы на эти вопросы и дает методология бережливого стартапа.

Методика развития потребителей отличается от традиционных маркетинговых исследований, которые помогают узнать потребности и предпочтения потребителей, изучить потребительский опыт (понять, как клиенты используют конкретный продукт или услугу). Эта методика позволяет сделать шаг вперед – не просто понять поведение потребителей, но изменить его, обеспечив устойчивость бизнеса.

Этот процесс включает проведение ряда тестов на микроуровне, их цель – запустить механизм роста бизнеса, превращающий стартап в крупную компанию. Развитие потребителей – это непростая задача: чтобы обобщить полученную информацию, необходимо работать одновременно по многим направлениям, в постоянном контакте с маркетологами, инженерами, операторами и специалистами службы поддержки клиентов, – то есть со всеми, кто занят в разработке и реализации продукта. При этом ученые и инженеры могут сами, без поддержки маркетологов и продавцов, узнавать мнение потребителей о продукте. Продавцы видят, как важна для инновационного процесса обратная связь с клиентами. Работники службы поддержки получают возможность не просто реагировать на жалобы покупателей, но и удовлетворять их потребности.

У тех, кто только начал знакомиться с методами бережливого стартапа (даже если они готовы к разговору с реальными или потенциальными потребителями), возникает множество вопросов. Как уговорить людей потратить время на разговор о продукте, который еще не разработан? Как получить информацию от самых лояльных потребителей, не испортив отношений с ними? Как понять, что вы удовлетворяете потребности клиентов, если те сами не знают, чего хотят?

Синди Альварес отвечает на эти и многие другие вопросы. Она рассказывает о приемах, помогающих предпринимателям не терять связь с реальностью даже на стадии научных исследований. Не стоит полагаться на рассказы потребителей о том, что они намерены делать в будущем. Стратегия Синди строится на их сегодняшнем поведении. «За реальное изменение модели поведения, товар или обучение чему-то новому приходится платить, – поясняет она. – Важно видеть разницу между “хочу” и “буду”, а для этого нужно внимательно слушать целевого клиента».

Такой подход требует творческого мышления и умения превратить исследовательское интервью в научный эксперимент. Один крупный банк, с которым Синди довелось работать, требовал, чтобы она спрашивала у клиентов, важна ли для них защита персональной финансовой информации. Все десятеро опрошенных, естественно, ответили на этот вопрос утвердительно. Поскольку эти ответы не давали представления о проблеме, Синди сменила тактику и спросила одного клиента, готов ли он за $50 сообщить девичью фамилию своей матери и номер карты социального страхования. «Без тени сомнений этот человек достал шариковую ручку и потянулся к листу бумаги, – пишет Синди. – Я успела остановить его прежде, чем он написал хоть слово, но достигла своей цели. Сохранность персональных данных волновала моего собеседника лишь до тех пор, пока ему не посулили $50».

Тех, кто собирается отправиться в страну бережливых стартапов, хочу предупредить вот о чем. Если вы уверены, что знаете своих клиентов, готовьтесь к сюрпризам. Работаете ли вы в крупной корпорации или крошечном, но хватком стартапе, мечтаете ли создать новый гениальный продукт или, будучи новичком на рынке, уже учитесь жить в условиях стремительного роста, разрабатываете ли вы бытовую технику или огромные промышленные установки, – сюрпризов хватит на всех. Ни концепция бережливого стартапа, ни книга, которую вы держите в руках, не содержат ответов на все вопросы. Но мы надеемся, что предлагаемые методы помогут быстро проверить обоснованность ваших предположений и создать жизнеспособную компанию, радующую клиентов.

***

Эта книга – для тех, кто занимается прежде всего разработкой продуктов и работает в сфере технологий, обслуживания, в крупных компаниях, консервативных и даже строго регулируемых государством отраслях. Эта книга для:

• менеджеров по продукту, конструкторов и инженеров, которые хотят повысить шансы новых продуктов на успех;

• работников крупных организаций, чья деятельность связана с продвижением продукта на рынок и которые стремятся сделать так, чтобы их компании быстрее развивались и работали более рационально;

• предпринимателей, которым необходимо правильно оценить рынок и идею продукта до того, как они потратят время и деньги на создание товара, который никто не купит.

В книге я привожу множество примеров, которые помогут читателям понять, что такое развитие потребителей в действии. Эти примеры относятся и к стартапам, и к сложившимся компаниям, а также к самым разным товарам: потребительским и производственным, программному обеспечению, услугам и даже продовольственным товарам.

Предлагаемый в книге простой подход к развитию потребителей приносит плоды независимо от того, какой продукт вы производите и каковы размеры вашей организация, поэтому я прошу вас ознакомиться со всеми примерами, а не только относящимися к вашей отрасли. Приемы, которым вы научитесь, стоят того, чтобы потратить время на чтение.


Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development — Синди Альварес (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес


Другие интересные материалы:

Пространство любви — Мегре Владимир Эта книга продолжает рассказ о необыкновенной женщине, обладающей даром прародителей и знаниями первоистоков истины. Для широкого круга читателей. ОЧЕРЕДНОЙ ПАЛОМНИК Вот она! Снова передо мной больш...
Супермышление — Тони Бьюзен Интересовало ли вас когда-нибудь, как работает мозг? Хотели бы вы улучшить свою память, повысить творческие возможности, ясность и эффективность мышления, общий уровень интеллекта и быстроту мысли? ...
Тайна богов — Вербер Бернар Над людьми – ангелы. Над ангелами – боги. Над богами – ? «Вам не нравится этот мир? Придумайте другой, который будет лучше». «Вы считаете, что Бог несовершенен? Встаньте на его место». Творение в...

Критическая цепь — Элияху Голдратт

Критическая цепь - Элияху ГолдраттНезависимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из подобных явлений по отдельности. К сожалению, это не устраняет проблем и в следующих проектах они снова повторяются.

Автор определил названные нежелательные явления как плоды, последствия ошибок, заложенных еще в том, как планируют проекты. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.

Характеристики книги

Дата написания: 1997
Дата перевода: 2014
Название: Критическая цепь
Автор: Элияху Голдратт
Объем: 280 стр., 21 иллюстрация
ISBN: 978-5-9614-3553-5
Переводчик: Елена Федурко
Правообладатель: Альпина Диджитал

Глава 1. «Критическая цепь»

– Совещание Совета директоров закончено, – объявляет председатель совещания Даниел Пуллман, президент и CEO компании Генмодем. Элегантный конференц-зал наполняется гулом: идущие к выходу директора обмениваются мнениями. Прошедший квартал был лучшим в истории компании. Все довольны, но особого возбуждения не видно. Этого ожидали. В течение последних шести лет почти каждый следующий квартал был лучше, чем предыдущий.

– У меня к тебе пара слов, – говорит Пуллман Исааку Леви, с улыбкой пожимающему руки внешним членам Совета. Когда все уходят, они садятся.

– Читал отчет МакАллена? – интересуется Пуллман.

Именно Леви, исполнительный вице-президент по инжинирингу, настоял на том, чтобы пригласить в Генмодем консалтинговую фирму для всестороннего анализа процесса разработки новых продуктов. Анализ не был ограничен лишь сферой инжиниринга. Он охватывал весь процесс, начиная с изучения того, как принимается решение по характеристикам нового модема, и заканчивая тем, как новый дизайн передается в производство и отдел маркетинга, что имеет не меньшую важность.

Не то чтобы они почивали на лаврах. Как раз наоборот. Внедрение новых технологий, оборудования и даже новых методов управления – это в компании норма. Иначе среди лидеров не удержаться. И все же Леви настоял на том, чтобы пригласить внешних экспертов. Он заявил: «Должны существовать многие вещи, которые мы принимаем как само собой разумеющееся. Те, что можно увидеть только со стороны». Пуллман полностью его поддержал. Собственно говоря, никто не возражал.

Это потребовало больших усилий, да и стоило немало. И вот, наконец, неделю назад они получили отчет на 400 страницах.

– Я считаю, они сделали очень хорошую работу. Многое из того, на что они указали, мы сами не замечали. Деньги потрачены с толком, – говорит Леви.

– Согласен, – кивает Пуллман. – В их отчете есть много хороших идей. Меня, однако, волнует то, чего в нем нет. Исаак, как ты думаешь, если бы мы внедрили все, что они предлагают, на сколько сократилось бы у нас время на разработку?

– Трудно сказать. Может быть, на пять процентов, может быть, и того меньше.

– И у меня создалось такое же впечатление. И что получается: мы детально рассмотрели каждое из общепринятых направлений, но, как и ожидали, ответа там нет, – Пуллман встает. – У нас остается единственный выход. Исаак, надо запускать «фабрику мысли» (think tank).

– Это выстрел на дальнюю дистанцию, – Леви тоже поднимается.

– На очень дальнюю, но мы уже давно идем по очень тонкому льду.

И уже в дверях зала Пуллман добавляет:

– Мы должны найти решение. У нас нет другого выхода.

Исаак Леви смотрит на трех молодых менеджеров, сидящих перед ним. И эта картина не очень ему нравится. Они недостаточно зрелы. Все трое слишком молоды и слишком неопытны для такого задания. Но это было решение Пуллмана.

– Исаак, – сказал он, – зрелый человек уже идет в колее привычного хода вещей. Если и есть кто-либо, кто сможет найти для нас лучший путь, то это молодой человек. Достаточно молодой, чтобы бунтовать, чтобы не соглашаться с нашими правилами. Помнишь, какими молодыми и неопытными были мы, когда только начинали? Мы сломали все привычные правила, и посмотри, где мы сейчас!

Исаак не видел смысла в том, чтобы напомнить ему, что их первую фирму им «удалось» угробить.

– Вы знакомы? – спрашивает он этих троих. – Давайте начнем с того, что каждый представится. Марк, ты первый.

– Марк Ковальски, отдел инжиниринга.

Марку 32 года. Крупный мужчина с голосом под стать. В компании работает 8 лет, недавно получил повышение – должность управляющего проектом по разработке модели А226. Он не относится к типу бунтаря, чего хотел Пуллман, да и Леви не в большом восторге от того, что приходится рисковать разработкой А226, но группе нужен хороший лидер.

– Марк – лидер вашей группы, – добавляет Леви. – Мы считаем, что он достаточно открыт, чтобы принять конструктивную критику, достаточно опытен и разумен, чтобы отвергнуть непрактичную критику, и достаточно приятен, чтобы обеспечить гармонию. И если это не так, жалуйтесь мне.

Они слишком напряжены, чтобы рассмеяться. Ни одному из них еще не доводилось быть приглашенным в офис исполнительного вице-президента. Леви жестом передает слово женщине.

Она следует примеру Марка:

– Рут Эмерсон, отдел маркетинга.

– И чем вы занимаетесь? – подбадривает ее Леви.

– Я бренд-менеджер. Я была в команде по выводу на рынок А106.

Это производит впечатление. А106 сейчас большой успех.

– Мы выбрали Рут, – поясняет Леви, – из-за ее исключительной прямоты. Вы еще увидите, насколько она не боится задавать вопросы.

– Фред Ромеро, – представляется третий член команды в ответ на взгляд Леви, – финансовый скряга.

– Не совсем так, – смеется Леви. – Фред – финансовый бунтарь. И в то же время самый уважаемый аудитор проектов из всех, кто у нас есть. Вы, очевидно, задаетесь вопросом, почему вы здесь.

Марк и Рут кивают. Фред сохраняет непроницаемое лицо.

– Начиная с данного момента, вы представляете собой «фабрику мысли». Ваша миссия – найти решение для устранения самой большой угрозы, когда-либо стоявшей перед нашей компанией.

Леви делает паузу и внимательно смотрит каждому в глаза.

– Я начну с объяснения проблемы.

Он встает, берет маркер и рисует на доске кривую.

– Узнаете?

– Эту кривую можно встретить в любом учебнике. Она, как считается, показывает жизненный цикл продукта. Вначале с выводом продукта на рынок его продажи растут, потом стабилизируются, так как продукт вступает в стадию зрелости, и затем наступает спад. Это совпадает с тем, что мы знаем о наших продуктах?

Они думают, что это риторический вопрос до тех пор, пока он не говорит:

– Ну так?..

– В нашем случае кривая больше похожа на треугольник, – первым вызывается ответить Марк. – Еще до того, как мы заканчиваем вывод нового модема на рынок, мы сами делаем его устаревшим, запуская еще более новую версию.


Критическая цепь — Элияху Голдратт (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес


Другие интересные материалы:

Бизнес-планирование инвестиционных проектов — А. Лумпов... Эта книга предназначена для тех, кому нужен или может потребоваться бизнес-план: получателям займов (генеральные директора, директора по развитию, собственники предприятия, члены команды проекта); пре...
Супермышление — Тони Бьюзен Интересовало ли вас когда-нибудь, как работает мозг? Хотели бы вы улучшить свою память, повысить творческие возможности, ясность и эффективность мышления, общий уровень интеллекта и быстроту мысли? ...
Час тишины. И еще 34 инструмента, которые сохранят ваше время и энергию — ... Эта книга для тех, кому не помешал бы дополнительный день в неделе, чтобы все успевать. Дэвид Хорсагер собрал великолепную коллекцию из 35 простых стратегий, которые позволят любому человеку взять сво...

Интернет-маркетинг: лучшие бесплатные инструменты — Джим Кокрум

Интернет-маркетинг лучшие бесплатные инструментыНаша эра неограниченного доступа к информации – лучшее время, чтобы начать свое дело. Тем более, что маркетинг теперь стал… бесплатным.

Каждый день в мире появляются прибыльные проекты, которые не требуют крупных вложений в рекламу. И каждый день рождаются интереснейшие идеи эффективного маркетинга. Чтобы запустить проект мечты, не обязательно читать эту книгу от корки до корки, можете позаимствовать самые сливки. Вам подойдут не все идеи, но скорее всего, подойдет большинство. Все они крайне экономичны, если не бесплатны, – и, главное, эффективны. Большинство стратегий касаются использования интернета как мощного средства маркетинга, однако есть и те, что не связаны с интернетом.

Характеристики книги

Дата написания: 2013
Название: Интернет-маркетинг: лучшие бесплатные инструменты
Автор: Джим Кокрум
Объем: 300 стр., 10 иллюстраций
ISBN: 978-5-91657-816-4
Переводчик: Лариса Плостак
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Интернет-маркетинг»

Несколько лет назад, будучи пастором в бедной общине Детройта, я предпринял один из самых рискованных шагов за всю свою жизнь – решил открыть собственное дело. Я захотел заняться прокатом надувных аттракционов, чтобы благодаря этому трудоустраивать и обучать неблагополучную молодежь, которую стремлюсь поддерживать с помощью церкви. Моя жена решила, что я сошел с ума.

Помнится, потратив около года на развитие новой компании, я позвонил Джиму и попросил его совета как профессионального маркетолога. До тех пор я испробовал только один маркетинговый прием – прямую рассылку; она обошлась мне в круглую сумму, а успеха почти не принесла.

За два часа телефонного разговора Джим научил меня некоторым приемам из тех, с которыми вам предстоит ознакомиться. Результаты не заставили себя ждать. Благодаря методикам Джима прибыль выросла на 200 % за полтора месяца. Вскоре я получил возможность брать на работу молодых людей из интересующей меня социальной прослойки. Это было начало большого пути.

Убедившись, что благодаря советам Джима я достиг успеха, местные бизнесмены начали консультироваться со мной, как развивать свое дело и двигаться вперед. Среди них были владельцы фотоателье, медиабизнеса, компании профессионального звукового и осветительного оборудования, магазина христианской литературы, хозяин типографии и другие бизнесмены. Результаты ошеломляли! Почти всегда после применения методов, описанных в этой книге, наблюдался значительный рост бизнеса. Приготовьтесь изучать поистине творческие и верные маркетинговые стратегии. Приготовьтесь достигать целей, которые ставите перед собой, своей семьей, бизнесом, компанией.

Да благословит вас Господь во всех ваших начинаниях и да позволит вам достичь желаемого, следуя мудрым наставлениям одного из достойнейших Его сыновей.

Маркетинг: теперь бесплатно!

Я вовсе не против расходов на маркетинг; однако дело в том, что самые эффективные стратегии распространения информации могут теперь ничего не стоить.

Несколько лет назад, не потратив ни цента на маркетинг и рекламу, мы с партнером основали один из моих клиентских сайтов, на момент написания этой книги насчитывавший около девяти тысяч клиентов. Тысячи подписчиков еженедельно заходят на сайт и ежемесячно платят за доступ к персонализированному контенту и предоставляемым тренингам. Не стану приводить здесь его название – это не важно. Главное, что сайт – всего один из множества источников постоянного дохода, которые я создал, вообще не платя за маркетинг.

И дело не в том, что я против траты денег. Просто я обнаружил, что в наше время самые эффективные из возможных стратегий – бесплатные или почти бесплатные.

Маркетинг и реклама словно вырвались из тисков прежних, всеми признанных стратегий управления. Даже если вы бросите читать книгу на этом месте, вы уже усвоили важнейший урок – сегодня маркетинг не стоит денег: скажем спасибо интернету.

Примечательные факты о клиентском сайте, который ведем мы с партнером

• Мы с партнером никогда не встречались, но мало этого – мы даже и не разговаривали никогда! Тесно сотрудничая свыше трех лет, ни разу не имели повода побеседовать. Мы всё обсуждаем по электронной почте. Он живет в Австралии, я – в США. Мы вовсе не избегаем друг друга; просто из-за разницы во времени нам так удобнее. Найти надежного маркетинг-партнера никогда не было так просто, как в наши дни, однако этой возможностью мало кто пользуется.

• За несколько долларов в месяц мы управляем списком адресов примерно из 14 000 человек, заинтересованных в информации о продуктах, предлагаемых на нашем сайте. В рассылках мы продвигаем собственные продукты, а также в завуалированной форме сообщаем о качественных продуктах других компаний, которые производят нам за это партнерские отчисления. В результате лояльные подписчики приносят нам сотни тысяч долларов – и никаких расходов на маркетинг.

• Мы находим новых клиентов для своего сайта не в последнюю очередь благодаря базе лояльных подписчиков. Мы поощряем их распространять о нас информацию, выплачивая процент с выручки за каждого приведенного ими подписчика (с некоторой натяжкой это можно назвать расходами на маркетинг). В интернете такая схема называется «партнерский маркетинг»; это эффективный бесплатный способ завоевать аудиторию. Данный вид маркетинга построен на принципе «оплата по результатам». Я называю его бесплатным и рассказываю о нем в данной книге.

• Сайт – не единственный источник дохода для меня, но и в остальных случаях мой бюджет на маркетинг и рекламу отсутствует или стремится к нулю. Когда бухгалтеры видят цифры, они не верят своим глазам. И все же, невзирая на мизерные затраты в этой области, я один из главных клиентов бухгалтерии, ведь я веду несколько процветающих направлений бизнеса.

Фокус ценой в 36 000 долларов: бесплатный маркетинг на eBay!

Некоторое время назад я проводил на eBay аукцион со стартовой ценой в один доллар. Победитель получал право стать моим соавтором и оставить себе всю прибыль, которую принесет общая книга. В итоге лот был продан за 36 000 долларов, а победитель аукциона Стюарт Тернбулл недавно сказал, что благодаря нашей работе приобрел невероятно полезный опыт. Кроме того, с тех пор он придумал свои источники дохода – автоматизированные и без маркетинговых затрат.

Популярность, за которую никто не платил, новые читатели и подписчики, приобретенные в ходе аукциона, оказались для меня более ценными, чем приятный денежный бонус.

Каковы же были мои маркетинговые расходы? Плата за аукцион на eBay – несколько сотен долларов.

Одиннадцать интереснейших идей этой книги

1. Играйте на опережение при помощи Оповещений Google.

Шесть шагов, которые помогут вам управлять своей репутацией в интернете, наблюдать за ее изменениями, а также отслеживать действия конкурентов. См. главу 2.

2. Создайте бесплатную страничку своего бизнеса в Facebook.

Ваш бизнес представлен в третьей по величине стране мира? Пользуйтесь возможностями мощнейшей социальной сети в мире – бесплатно. См. главу 47.

3. Автоматизируйте рассылки в интернете.

Вы не найдете более рентабельных маркетинговых кампаний, чем электронные рассылки. О том, как наладить рассылки при мизерных расходах, читайте в главе 53.

4. Опубликуйте в интернете двадцать четыре коротких и простых видео.

Не знаете, о чем? Ознакомьтесь с вопросами, которые задают ваши клиенты, и они с радостью посмотрят ваш видеоответ. См. главу 37.

5. Отметьте себя на картах Google – Google Maps.

Чтобы Google мог рассказать о вас больше, выполните эти пять шагов. См. главу 16.

6. Распространяйтесь как вирус.

«Вирусным путем» расходятся не только забавные видео с детьми и зверушками. Быстро доносите свои идеи благодаря возможностям вирусного видео. См. главу 48.

7. Автоматизируйте процесс передачи информации потенциальным потребителям при помощи эффективных и творческих методов. См. главу 94.

8. Осознайте, что больше никогда не будете своим собственным лучшим продавцом.

Фанаты, партнеры и отзывы клиентов гораздо лучше помогут вам продать себя и свой бизнес, чем вы сами, – пора использовать обширный штат «продавцов» на полную мощность! См. главу 70.

9. Усовершенствуйте условия гарантий и возврата товара.

Если гарантийные условия кажутся вам ненормальными, продолжайте их совершенствовать. См. главу 3.

10. Создайте благоприятные условия для пользователей мобильных телефонов.

Весь интернет адаптируется к нуждам пользователей смартфонов. А что делаете вы во имя их комфорта? См. главу 8.

11. Пройдите тест на неудачное название.

Иногда, сами того не подозревая, мы выбираем неудачное доменное имя. Предлагаю вам доступный каждому способ все исправить за пять минут. Не придется менять что-либо на сайте или обращаться к специалистам. См. главу 20.


Интернет-маркетинг: лучшие бесплатные инструменты — Джим Кокрум (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес


Другие интересные материалы:

Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников — Сьюзен Фау... Эта книга рассказывает об абсолютно новом подходе к мотивации. Автор более 10 лет исследовал психологию и закономерности мотивации людей в разных странах, в том числе в России. Здесь есть ответы на гл...
Как располагать к себе людей — Дейл Карнеги... Есть люди, притягивающие к себе как будто магнитом. Им не надо никого ни о чем просить – все сами с удовольствием предлагают им помощь. Они способны склонить кого угодно к своей точке зрения, не промо...
Измени мышление и ты изменишь свою жизнь — Брайан Трейси... Если вы уже готовы оцепить уровень собственных достижений и доби­ться еще более значительных результатов, то в ваших руках надежная путе­вая книга. Перед вамп ДНК вашего будущего. Все, что вам необход...

Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй — Пол Смит

Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - Пол СмитВ этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать.

Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию.

Характеристики книги

Дата написания: 2012
Дата перевода: 2016
Название: Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй
Автор: Пол Смит
Объем: 340 стр., 9 иллюстраций
ISBN: 978-5-00100-041-9
Переводчик: Всеволод Ласкавый
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй — Пол Смит»

Когда Джейсон Золлер был студентом колледжа, один из его лучших преподавателей поведал классу историю. Джейсона она поразила настолько, что он все еще пересказывает ее два десятилетия спустя. Однажды ученики профессора работали над заданием по просьбе местного судьи. Задание заключалось в том, чтобы проанализировать, как проходят заседания присяжных и, по возможности, постараться усовершенствовать этот процесс. Молодым и воодушевленным студентам их миссия казалась очень ответственной.

Они взяли десятки интервью у судей, адвокатов, бывших присяжных заседателей и других сотрудников окружного суда. Студенты задавали все мыслимые вопросы, какие только можно себе представить. Кого, как правило, больше в составе суда присяжных – мужчин или женщин? Относятся ли они к разным этническим группам? Какого они преимущественно возраста? Различаются ли данные им инструкции? Какие материалы дела обычно предоставляются в комнате присяжных? Сколько дел слушается за день, неделю, месяц? Дотошные интервьюеры интересовались даже, допоздна ли задерживаются присяжные в суде и чем их кормят.

К удивлению студентов, все эти вопросы не сильно помогли в решении поставленной задачи. Значение, оказалось, имела лишь одна деталь – форма стола заседаний! В тех залах суда, где стояли прямоугольные столы, в обсуждении в большинстве случаев лидером становился человек, оказавшийся во главе стола (даже если он не был председателем). Это обстоятельство мешало другим отстаивать свою точку зрения. Там же, где столы были круглыми или овальными, царило равноправие, следовательно, было больше надежды на объективность и справедливый приговор. Именно к такому выводу пришли юные исследователи.

Собственное открытие взволновало их по двум причинам. Во-первых, они действительно нашли ключ к улучшению работы суда присяжных! А во-вторых, произвести необходимое улучшение оказалось так просто!

Студенты представили результаты председателю суда, который тоже удивился. Он немедленно издал приказ для всех судов, находящихся в его юрисдикции: «Срочно заменить круглые и овальные столы в комнатах заседания присяжных на столы прямоугольной формы».

Нет-нет, я не ошибся! Прямо противоположно полученным рекомендациям судья запретил все круглые и овальные столы и распорядился поставить вместо них прямоугольные. Почему? Он хотел сделать дебаты присяжных вовсе не объективными и справедливыми, а сократить время вынесения вердиктов.

Студенты были подавлены. Они думали, что своим маленьким изменением внесут лепту в смягчение слишком жестоких приговоров несовершенной судебной машины, но добились обратного результата. Они закончили год с пятерками в зачетках, но чувствовали себя хуже некуда.

С той поры прошло двадцать лет. Джейсон стал профессиональным маркетологом. Эту историю он рассказывает новичкам в профессии, чтобы показать им, насколько важно понять цель, прежде чем начать научно-исследовательскую работу. Конечно, вместо истории он мог сказать им нечто вроде: «Опыт свидетельствует о необходимости иметь четкую цель, прежде чем вы приступите…» Но эффект был бы не тот, согласитесь. Рассказывая историю, Джейсон заставляет своих слушателей самих пережить эту ситуацию и извлечь из нее урок. Вот какие плачевные бывают последствия, когда не даешь себе труда вникнуть в суть поставленной цели!

Эта история иллюстрирует силу сторителлинга в бизнесе. До недавнего времени рассказы на рабочем месте не приветствовались. Но теперь все изменилось! Совсем как в случае с персональным компьютером: когда-то он считался просто игрушкой, капризом, недостойным стола серьезного руководителя, – зато теперь… Подобно компьютеру, сторителлинг достиг своего совершеннолетия.

Сегодня многие из наиболее успешных компаний на планете намеренно включили «рассказывание историй» в набор ключевых инструментов лидерства: Microsoft, Nike, Motorola, 3M, Saatchi & Saatchi, Berkshire Hathaway, Eastman Kodak, Disney, Costco, Bristol-Myers Squibb, Southwest Airlines, FedEx, Procter & Gamble, Armstrong International, Mary Kay Cosmetics, Kimberly-Clark, The Container Store, REI, Northwestern Mutual, НАСА и Всемирный банк.

Многие из этих компаний даже создали должность «корпоративного рассказчика, который делится с сотрудниками самыми интересными историями». В Nike корпоративными рассказчиками назначены все высшие руководители. Несколько компаний активно преподают навыки повествования топ-менеджерам. Kimberly-Clark, например, проводит двухдневные семинары, участники которых разбирают тринадцатишаговую программу по созданию историй и их презентациям. 3M несколько лет назад исключила из своих презентаций маркированные списки, заменив их «стратегическими историями». Procter & Gamble вообще пригласила голливудских кинорежиссеров, чтобы те научили ее руководителей технике рассказывания историй. Чтобы закрепить навыки сторителлинга, рассказчики Motorola участвуют в театральных постановках и посещают группы импровизации.

Некоторые прогрессивные бизнес-школы, например университетов Нотр-Дам и Де Поля, даже добавили повествовательные курсы в учебные планы.

Как такое могло случиться? Как сторителлингу удалось выйти из офисного мрака и стать неотъемлемым атрибутом современного руководителя? Краткий ответ – благодаря возвращению к естественному порядку вещей. На самом деле вопросу следовало бы звучать так: «Почему же сторителлинг так долго находился в тени?»

В качестве ответа на него рассмотрим роль устных историй до появления СМИ, когда коммуникация между людьми была преимущественно устной. В то время история служила главным средством ведения любого дела: всякое устное общение между людьми – это не что иное, как стилизованный рассказ, основанный на опыте.

Бизнес-тренер и популярный автор Маргарет Паркин указывает на то, что до появления печатного слова эпос существовал в каждой стране с присущими ее культуре традициями: у кельтов его носителями были барды и друиды; скандинавы слагали саги; в исламских странах людей просвещали суфии и дервиши; жителей Монголии и Сибири – шаманы. Коренные американцы штата Юта выбирали лучших рассказчиков своими вождями.

Популярность историй объясняется тем, что до изобретения письменности память о тех или иных событиях в значительной степени зависела от числа слушателей, которые их помнили. Ценная информация заключалась в те формы, которые людям было проще запоминать: ритм песни, рифму стихотворения или образное кружево эпической истории.

Затем популярность историй начала угасать. Появление письменности, СМИ, современных принципов бизнес-отношений сделали деловую коммуникацию гораздо более сухой по содержанию и более упорядоченной, чем на протяжении предыдущих веков. Рассказывание историй постепенно уступило место отчетам, пояснительным запискам и стратегическому планированию. «Профессионализация» бизнеса в начале 1900-х лишь ускорила этот процесс. Школы бизнеса выпускали из своих стен тысячи управленцев, обученных смотреть на бизнес как на машину с идеально отлаженным механизмом. Рассказчика историй в этом кругу восприняли бы как мастодонта, отживающего свой век, и уж конечно не как представителя авангарда бизнес-лидеров.


Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй — Пол Смит (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес


Другие интересные материалы:

Успех 2.0 или Позитивный образ мышления — Филипп Богачев... Эта книга написана для людей, которые не хотят быть каждодневной серой массой, которая переливается по маршруту «дом-работа-кабак-дом». Для людей, которые хотят взять свою жизнь в свои руки и жить так...
Что самые успешные люди делают до завтрака. Как изменить к лучшему свое утро… и ... Президенты, блестящие менеджеры и харизматичные лидеры, визионеры и гении – в чем секрет их успеха? Пока большинство пытается с утра выбраться из-под одеяла, эти люди уже начали свой день и побеждают ...
Взлом маркетинга. Наука о том, почему мы покупаем — Фил Барден... В этой книге поведение потребителей анализируется с помощью современной науки о принятии решений. Автор рассказывает о том, почему люди совершают покупки, что происходит в сознании покупателя, когда о...

Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу — Майкл Мосс

Соль, сахар и жир - Майкл МоссАвтор показывает, как три кита готового питания – соль, сахар и жир – влияют на наши кошельки и желудки, какие маркетинговые приемы используются в индустрии и как специалисты в лабораториях пищевых гигантов находят «точку блаженства» – идеальное сочетание компонентов для создания привлекательных продуктов.

Характеристики книги

Дата написания: 2013
Дата перевода: 2015
Название: Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу
Автор: Майкл Мосс
Объем: 560 стр.
ISBN: 978-5-00057-323-5
Переводчик: Александр Вахненко, Александр Коробейников
Правообладатель: Манн, Иванов и Фербер

Предисловие к книге «Соль, сахар и жир»

Что общего между газировкой и красным мясом, сметаной и шоколадом, мюсли и молоком, гамбургерами и сыром? В них полно сахара или жира. В наши дни такая пища для многих – основа рациона. И все делают вид, что ничего страшного тут нет. Так же считают многие врачи и диетологи. А у нас нет времени подумать, что мы едим, и мы верим рекламе. Все чаще семьи отказываются от домашней еды в пользу полуфабрикатов и готовых продуктов. Болезни цивилизации наступают.

Антропологи и палеоархеологи доказали, что сотни тысяч лет назад человек занимался собирательством и жил в гармонии с природой. Тогда голод гнал людей на новые места, они ежедневно проходили до 40 км в поисках пищи. Тело постоянно нуждалось в калориях. Их люди получали в основном из съедобных кореньев, листьев, мяса мелких животных. Не было в достатке пищи, богатой энергией. И человеческий мозг оказался в результате эволюции не защищенным от ее избытка.

С развитием охоты, а затем и земледелия людям стали доступны высокоэнергетические продукты: мясо, мед, пшеница, молоко, сладкие фрукты. Ученые доказали, что их потребление возбуждает центр удовольствия в мозге. Мы считаем эту пищу вкусной и готовы есть ее постоянно. Такие продукты становятся основой нашего рациона, вытесняя другую пищу. И чтобы найти еду, не нужно далеко ходить. Достаточно зайти в супермаркет и купить вкусный суррогат.

Люди обычно едят то, что им по душе: продукты, приятные на вкус. Зависимость от высококалорийной пищи сродни наркотической. Те, кто пробовал отказаться от жирных и сладких продуктов одновременно, знают, как это тяжело.

Идея о наркотическом воздействии продуктов высказана учеными примерно 20 лет назад. Все, что вы съедаете, оказывается в крови. А организму нужно, чтобы все ее показатели оставались неизменными. Сложнее всего усвоить переработанную пищу. Кровь переполняется солью, сахаром и жирами. Мозг почти не чувствует разницы между такой едой и наркотиками. Задействуются одни цепочки нейронов, ведущие к ответственным за удовольствие зонам мозга. Они вознаграждают нас хорошим самочувствием за то, что мы сделали что-то полезное для организма. Или то, что мозг по ошибке счел полезным.

Если бы мы получали пищу внутривенно, организму было бы куда лучше. Когда мы едим, в кровь попадают вещества, которые нарушают гомеостаз. Тело пытается вернуться к балансу. Например, вырабатывает инсулин, чтобы переместить сахар из крови в ткани. То же происходит, когда человек принимает наркотики. Кстати, навязчивая потребность в сладкой и жирной пище устраняется с помощью препаратов, используемых для лечения наркоманов.

Главная задача пищевых компаний – заставить нас покупать их продукты. Но они потакают нашим дурным привычкам, добавляя все больше сахара, жира и соли. И мы становимся зависимыми с детства.

Но ведь покупаем продукты мы сами! Если те не будут востребованы, компании обанкротятся и их место займут другие. Они зависят от сахара, жира и соли не меньше нас. Возникает замкнутый круг, который можно разорвать только вместе.

Когда-то я руководил региональной компанией, торговавшей сахаром и растительным маслом. Мы продавали до 500 000 литров масла и 3000 тонн сахара в месяц в регионе с населением около 1,5 миллиона человек. Казалось, люди по утрам выпивают стакан масла и заедают его парой горстей сахара. Но однажды я задумался о связи питания со здоровьем. Я стал искать продукты, которые можно есть самому и кормить ими своих детей. Задача оказалась непростой. Особенно сложно было решить, чем питаться зимой. Выяснилось, что такие же проблемы есть и у моих коллег.

Мы решили, что стоит наладить производство других продуктов. Так родилась компания «Гарнец», политика которой – натуральность. Мы выпускаем продукты без добавок, нерафинированные, потому что не верим в пользу химических добавок. Их влияние на наш организм сомнительно и до конца не изучено. От их использования выигрывают лишь производители, а потребители приобретают тяжелые болезни «нашего времени». Покупатели должны иметь право и возможность выбирать полезные продукты питания.

От лица компании благодарю издательство «Манн, Иванов и Фербер» за возможность поучаствовать в выпуске этой замечательной книги. Она полностью соответствует нашему пониманию проблем современного питания.

Пролог. Корпоративные ценности

Вечером 8 апреля 1999 года в Миннеаполисе дул ураганный ветер. Вереница из нескольких такси и городских автомобилей подъехала к административным зданиям на 6-й Саут-стрит, и из них неспешно вышли 11 прекрасно одетых мужчин. Это были главы крупнейших продовольственных компаний США. Вместе они руководили 700 тысячами работников и распоряжались 280 миллиардами долларов годового оборота. И еще до того, как роскошный ужин был подан, они определили развитие пищевой промышленности на ближайшие годы.

На собрании не было репортеров, протоколов или записей. Конкуренты в повседневной жизни, CEO2 и президенты крупных компаний собрались вместе на заседании, которое было столь же закрытым, сколь и редким. На повестке дня стоял один вопрос: как бороться с ожирением, которое уже принимало масштабы эпидемии.

В роли хозяина выступала компания Pillsbury, предоставившая свой центральный офис – две башни из стекла и стали на восточной границе центра города. Всего в нескольких кварталах грохотали крупнейшие на реке Миссисипи водопады. Рядом с ними находятся старинные мельницы, которые когда-то принесли городу звание «мукомольной столицы мира». Башни сотрясались от шумного ветра Среднего Запада, порывы которого достигали 70 км в час, когда руководители компаний вошли в лифт и направились на 31-й этаж.

Глава Pillsbury, 55-летний Джеймс Бенке, поприветствовал прибывших. Он был обеспокоен, но уверен в плане, который разрабатывался им и другими главами продовольственных компаний. Целью было привлечь внимание руководителей к проблеме излишнего веса в США. «Мы очень волновались, что ожирение стало главной проблемой. Как оказалось, не зря, – вспоминал Бенке. – Пошли разговоры о введении налога на сахар, а на продовольственные компании стало оказываться сильное давление»2. Когда руководители компаний заняли свои места, Бенке больше всего переживал о том, как они отреагируют на самый щекотливый вопрос – о том, что именно они и возглавляемые ими компании ответственны за кризис здоровья. Собрать глав разных компаний в одном месте для обсуждения даже менее щекотливого вопроса само по себе было непросто, поэтому Бенке и его коллеги тщательно продумали мероприятие, разработав план рассадки гостей и максимально сократив доклад. «Руководители пищевой отрасли чаще всего не подкованы технически, они чувствуют себя ужасно на собраниях, где технологи употребляют специфические термины, – заявил Бенке. – Они не хотят, чтобы их вводили в замешательство. Они не хотят брать на себя какие-то обязательства. Им приятнее оставаться в стороне».


Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу — Майкл Мосс (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно читать или скачать тут — Литрес


Другие интересные материалы:

Искусство концентрации. Как улучшить память за 10 дней — Эберхард Хойль... Умение концентрироваться - это не природный дар, этому можно научиться. Способность концентрироваться на сегодняшний день очень важна, говорим ли мы о профессиональной деятельности или о проведении св...
Правила долголетия. Результаты крупнейшего исследования долгожителей — Дэн... Многие хотят жить как можно дольше, но всех пугает старость? Слишком рьяно культивируется образ молодости в современном обществе. Пожилой возраст считается залогом немощи. Однако на Земле есть как мин...
Благодать и стойкость. Духовность и исцеление в истории жизни и смерти Трейи Кил... В книге "Благодать и стойкость" описывается путь жизни, борьбы, духовного исцеления и смерти Трейи Киллам Уилбер, жены философа Кена Уилбера, на протяжении пятилетней истории ее раковой болезни. Гл...